河南新乡，从2004年起，已经经历了长达10年的公立医院建设法规改革探索。先是华源集团整体接收新乡市属5家医院实行集团化管理；后是华源集团撤出，新乡市组建医院管理公司；再到与双鹭集团合作共建医院；近期又与中国医药“航母”国药集团成功牵手。十年磨一剑，新乡医改又给公立医院的改革带来哪些启示……
“在新乡，组建后的医疗集团，医疗资源共享得到了实现，大医院人满为患，小医院门可罗雀的情况会逐步消失。”国药中原医院管理有限公司总经理、新乡市中心医院院长谢振斌表示。其实，新乡市医疗改革并非一帆风顺。
引入社会资本办医
2004年5月，新乡市政府与华源集团合作，拿出市域内大约三分之一的公立医院，即以新乡市中心医院、市二院、市妇幼保健院、市中医院、市三院评估后的资产出资，成立“华源中原医院管理有限公司”。
新乡引入企业资本的医改模式，一时成为舆论关注的焦点。
然而，华源集团因自身原因，诸多集团化改革设想尚未启动便告流产，2007年底华源集团决定退出新乡的公立医院改革。
难能可贵的是，新乡市委、市政府经过认真反思，认定改革的方向、路子都没有问题，转而面向更大范围寻求合作，并终有所获。2013年6月17日，央企国药集团与新乡市政府牵手，组建国药中原医院集团管理有限公司，使新乡公立医院改革取得了新的进展。
医院的公益性质始终不变
国药中原组建的消息传出后，一些市民担忧：政府再次把医院“卖”给企业了，今后新乡的公立医院的公益性还有保障么？
谢振斌认为，集团化不是市场化，更不是去公立化，而是让资源实现优化配置，最终实现“四个得到”的目标，就是百姓得实惠、医院得发展、政府得民心、投资得回报，并且改革合作过程中政府始终占有股份，政府相关部门对医院实行严格的监管，公立医院始终保持公益事业性质没有变、财政补贴没有变等“六不变”，与国药集团的合作是一种战略合作，是央企参与地方公立医院改革的探索，不是医院改制，也不是社会上所说的“卖医院”。
“改革后，医院的公益性不仅不会失去，而且会更强！”国药中原董事会秘书、副总经理熊鹰说，实行医疗机构集团化，并不是将几家公立医院进行简单意义的“捆绑”，而是在集团内部的医院管理体制、运行机制和监管机制等方面进行一系列创新与改良，将硬件资源、人力资源、技术资源等诸要素合理调配同步推进，集团各医院会因医疗资源共享而降低收费，对患者服务质量却会提高，医院的整体实力也会更强。
医院集团化的优势
整合后，现代企业管理制度提高了效率，降低了成本，收支结余得以增加，“集团化后，医院再也不担心资金问题”
在新乡市中心医院，门诊急诊儿科综合楼项目10层主题框架结构施工已经完成，预计今年国庆节主体框架封顶。而位于荣校东路的东区医院建设项目规划建筑总面积为28万平方米，一期桩基已经施工结束。
“与国药合作后，国药集团公司及时按照协议对医院的发展进行投资，医院的发展再也不需要担心资金问题。”谈起与国药的合作，谢振斌很兴奋。
按照协议，医院的收支结余要留在医院作为后续发展资金。
“事实上任何社会单元无论是追求社会效益或是经济效益，都存在着提高管理或运行效率的问题，医院引入法人治理结构的目的就是为了提高公立医院的运行效率，更好地提高医疗资源利用率，充分发挥医疗资源的社会效能，公立医院与企业的差异就在于提高运行效率所产生收支结余后的处置方式不同。”熊鹰说。
前不久，新乡市中心医院外科大楼有15层楼的卫生间急需改造。医院上报集团后，后勤事务管理中心立即组织6家符合资质的装修公司进行招标，不仅用20天时间就完成了全部工作，还比预算费用结余了10多万元。
新乡市妇幼保健院年初上报的医疗器械采购预算中，包含200多万元的彩超设备。经过集团统一招标采购，也结余了数十万元。
国药中原后勤事务管理中心主任王勇说，集团化改革的好处在于，能使各家医院资源共享，全盘考虑，避免重复投资。
“目前，集团已经与12家县区医院建立了紧密型的‘医联体’，接下来将与社区医院进行合作，形成三级紧密型‘医联体’，让医疗服务下沉，准备开展居家养老等社区服务项目。”国药中原副总经理常宇翔表示，他们将充分发挥集团化优势，建立“小病在社区、大病进医院、康复回社区、健康进家庭”分工协作机制，逐步形成结构合理、布局优化、层次互补的医疗体系，打造15分钟健康服务圈。
“当时国药进入时，双方规定将医院收支结余留在医院。我们的主要盈利点在于利用医院丰富的医疗资源构建健康服务体系，打造健康产业链，提供养老、养生服务。”常宇翔说。
常宇翔介绍，目前集团在国内已与吴阶平基金会、中山医科大学和台湾知名养老机构建立了合作关系；与日本龟田医疗中心、野口医学研究所，韩国高丽大学签订了合作协议。
信息化建设让患者就诊“零等待”
“太快了，我刚在取药排号机刷完卡，走到3号窗口，发现我的药已经躺在一个筐里。要是以前，得排好半天队呢！”8月7日上午，因为胃不舒服，新乡市民钱永平来到新乡市中心医院就诊，去药房取药时，这种高效率让她很惊讶。
“你能看得到的是各个窗口的有序工作，以及排队现象的减少，看不到的是覆盖在全医院各个科室的信息化网络。”该院常务副院长杨留勤自豪地说，拿门诊药房来说，患者在拿着诊疗卡到取药机排号的瞬间，他的取药清单信息会同步反映到药房内部的终端接收机上。在患者走到取药窗口时，药房工作人员几乎可以同时将药交到患者手中。
杨留勤说，“三长一短”是全国医疗行业普遍存在的弊病，即“挂号时间长、缴费时间长、取药时间长，医生诊疗时间短”。近年来，该院在实施公立医院改革中，引入先进管理机制，全面探索建设信息化，“让软件跟着病人走”，真正实现了变“三长一短”为“三短一长”，尽最大可能节省患者就医时间。
这种信息化管理模式使得这栋仅有6000平方米的小门诊楼日接待门诊量4000个，年接诊量达120万个，且全面实现了病人就诊“零等待”，整个就医流程安排中，保障患者不出现无效折返，在全国处于领先行列。
严谨的财务内控体系
“每天都有《工作报表》，每季有《季度财务分析》，医院有多少钱，运营得怎么样，有了一笔账，清清楚楚。”8月6日，新乡市二院院长杨继辰说，“原来可不是这样，医院领导心里没数，没钱了，就找卫生局要，要么就欠债。”
“医院良性发展，得益于严谨的财务内控体系。一个是全面预算制度，一个是采购保障制度。”杨继辰说。
国药中原副总经理熊鹰介绍，当集团公司旗下多家医疗机构均有采购彩超的计划时，公司便集中招标采购，2009年仅用了700余万元就购得5部彩超设备。“按照一般运作模式，没有1000万元拿不下来。”
医院和医院管理公司执行的采购程序中，论证、招标、采购全过程“三权分立”，严格控制，“即使把各个医院院长全‘搞定’了，供应商也不能达到目的。”熊鹰说。
“医院管理公司进行预算管理的前提就是实行‘收支两条线’。”熊鹰说，“为控制资金流向，公司向医院委派总会计师，每月按旬将现金收入上缴到公司的指定账户，然后公司按照医院当月支出预算划拨资金，这项措施确保了医院必须按照预算执行。”
人事体系更灵活
“不仅在财务方面进行了改革，集团各医院也去行政化，原来院长（处级干部）由市委组织部任免，现在已经过渡到由公司董事会任免，在市委组织部备案。”熊鹰说，“院长被任命后，具备有‘组阁’的权力。医院管理层对中层（科级）干部及医院职工有绝对的任免权。”
2009年初，新乡市二院原院长调离二院后，时任二院副院长兼公司后勤保障部部长杨继辰由于业绩突出，被董事会任命为院长。
7月初，新乡市妇幼保健院新招聘的69名医护人员全部上岗，进入试用期。“这在医院改革前根本不可能。”该院院长车振勇表示，改革后的医院管理形式更灵活，自主权更大。“原来公立医院用人的状况是急需的人进不来，不需要的人硬塞进来。改革后每年都进行大学毕业生的招聘，都是按照学历、职称等硬件标准和笔试面试程序严格执行。”
“集团采购能大幅度节省成本，除了集中采购的优势外，更重要的原因是杜绝了医院内部人与供应商的灰色交易，医院的人事控制体系显然是起到了作用。”
在新乡市中医院院长王勋伟看来，公立医院改革，最大的变化莫过于人的理念。同时，集团化改革的直接结果是，把后勤服务、项目建设等非医疗服务从医院管理者手中剥离开来，医院可以专注于医疗技术服务。
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