民营医院发展发展了近30年，各自风起云涌，基本经历了三个阶段：品牌未动，渠道先行，市场混乱；品牌控制，渠道被缚，缺乏市场活力；品牌醍醐灌顶，渠道得到良性的控制与激励，医疗市场良性发展。如何实现可持续性发展？就矛盾转化而言，没有量变就没有质变。民营医院发展其实就是生产方式矛盾的转化，转化率是发展量变的标志，而业绩的增长不是发展的量变。因此，才出现高增长低发展，有增长无发展甚至负发展，没增长却有发展，甚至负增长却高发展的情况。发展和增长业绩不是民营医院的质和量的关系！首先需要发现目前的境况，其次需明确医院管理的目标，最后找到可执行的方法来推动。境况为势，目标为道，方法为术。绝大多数民营医院都是靠自营来经营市场，很少顾及到或借助于对渠道的管理。没有哪一家民营医院建设不希望有一个优秀的渠道体系，优秀的医院必定有着优秀的渠道管理经验，然而，很多民营医院完全拿着传统渠道经验来运作医院，发现会有很大的问题：管理的太严格，则很快失去市场；管理的太细致，发现跟不上市场节奏；管理的粗放，又会发现，市场渠道乱起来，尤其是传统渠道也会被冲击的非常严重，据我所了解的民营医院，传统渠道已经被共赢模式的渠道冲击的厉害，甚至很多病人都开始拥挤于公立医院，渠道价值链完全被打破。
基于不同品牌医院对消费者的心态有较大的不同，高端医疗更注重体验，大众医疗更注重市场占有率。民营医院绝大多数病人应该是普通消费者，以其医疗消费的购买行为及市场规则分析：需要推动渠道活力，以激活渠道投入；需要实现价格可控，以保证医院形象及渠道价值链；需要实现提升医疗质量规范率，以扩大品牌市场占有率及维持长期可持续发展。
那就“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”。成熟民营医院市场操作清晰，都是为先布局，后管理；基础市场，大部分都是渠道先行。譬如，医院组建专业科室的时候，发现渠道控制力完全掌握在公立医院手中，于是第一时间开设的专科医院，却又会发现渠道控制力又迅速集中到一两家医院手中。即便渠道做的再大，也大不过一个城市或一个省；公立医院的渠道则是赢者通吃，如果民营医院未能均衡的进行市场布局，就会被迫在失去渠道控制力，还是失去市场中间艰难选择。
医院强关联渠道模式的目标管理，需要有明确的思路，简而言之，就是分而治之。清晰角色定位：民营医院往往实施总经理负责制，既做裁判员（定制度）、又做主教练（抓营销），甚至又做球员（亲力亲为），即便是再强大的管理者，也很做到这三个角色的平衡。我的理解，民营医院市场营销统筹部应该为渠道的核心管理部门。其职能更专注于定制度、打造产品本身竞争力，推进渠道战略合作三项内容。更多的细节营销，可交给市场部去做渠道，建议可视医院市场部为一个独立核算的经营体，与主要渠道在同一运作成本基础及制度上展开公平竞争。
渠道布局：渠道客户在精而不再多；不能过多也不能多少。过少会缺乏渠道覆盖及相互竞争；过多则必然使终端成本很难掌控。渠道价值链设计，不能按照来到医院多少病人的数额来定价值链，譬如，市场部在某渠道做的越大，给予该渠道人的返点越多；利益不均衡，就很难在渠道之间形成良性的竞争关系。我的建议为，成本一致，按照贡献度给予市场部不同市场费用的政策支持。成本一致，就是所有渠道费用一致，完成任务的正常返利一致，这样渠道之间，就不会形成大量的炒渠道和窜渠道费用的行为；贡献度，则为该渠道为医院价值塑造、医院市场占有率提升做出的明确贡献。这就是一种医院与市场部合作共赢之术，在于言出必行，赏罚分明。有了强关联模式发展的管理模式，也就能够逐渐打造一支”静若处子，动如脱兔“的具有强大战斗力的客户体系。
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