黑龙江省牡丹江市的医疗格局有点特殊。由于历史遗留问题，牡丹江市拥有10家三级甲等医院，其中5家为综合性三甲医院。与其4个城区、5个县区、280万人口的中小型地级市规模相比，医疗资源稍显过剩。牡丹江市第一人民医院（以下简称“一院”）就是5家三甲综合医院之一，一院两边不足100米开外各有一家三甲综合医院和三甲专科医院。然而，在医疗市场竞争稍显激烈的牡丹江市，一院不但立稳了脚跟，确保了自身的可持续发展，还成为市级医院中的佼佼者和领头羊。这很大程度上要归功于在院长韩震霖带领下全院领导班子的齐心协力，力推精细化管理。
“除了实行全成本核算，精细化管理的重点体现在成本控制上。”韩震霖指出。一院的成本控制精细化的程度可以小至一根棉签的采购。在韩震霖看来，虽然一根棉签的成本平均下来只有几厘钱，但是全院如果把上一年消耗的所有棉签成本核算一下，可能会高达十几万元。“不产生利润的成本，必须都得下降。”这是韩震霖长久以来的一贯主张。每一种采购的原材料都要在市场价格的标准上进行控制，这不仅适用于低值易耗品，也适用于大型医疗设备。
一院大型医疗设备的采购是在本院现有的经济状况之下满足临床必需、临床急需和新技术或项目开展的需要来进行投入，主要根据临床科室的申请。各个科室主任提出的申请必须基于经济效益分析。科室主任提出申请之后，一院需要在全院范围之内召集相关科室主任进行论证，包括设备的功能、参数、对社会效应等。有些情况下，一院还需要请本市的专家进行二次论证，以便于确保采购的设备能够以可控的成本满足临床需求。
采购成本的控制有利于支出成本的控制，而支出成本控制的另一个重点在于加强对病员使用和对科室成本的监管。各个科室使用耗材时需要按照患者的在位数和使用情况，以不超过实际数量110%的总数向器械科申请领取；器械科在发放耗材的过程中要核实该科室的实际情况予以发放。韩震霖举了一个简单的例子，某科室的病房内住有20名患者，假设一天的点滴需要20次，科室护士长去器械科申请滴管时，考虑到损耗量，总数量可以为21或22个，但不能是30个，“过多则意味着资源的流失”。除了数量的预先控制，耗材日常监管的另一个重点是保证低值易耗品的有效工作效率以及产生的价值，“比如同一把剪刀，一位医务人员能用20次，另一位医务人员只能用5次，这就说明使用过程存在问题。”节约意识深深植根于韩震霖的精细化管理之中。韩震霖于2011年就任一院院长，一院后勤管理支出成本在第一年的下降就超过了20%。
不过，韩震霖在推进精细化管理的投入上则一点都不含糊。“精细化管理需要使用科学化的管理手段，即信息化系统。一院预计未来5年在信息化系统上的整体投入约为2500万元，今年的投入就超过了1000多万元。医院目前在建的两栋大楼也将建成智能化。”在韩震霖看来，这些投入都是值得的，“我们的系统程序目前还在逐步切换的过程中，一旦完成全部切换，后勤所有支出都能够追踪到位。医院的行政和业务管理能够实现全面信息化管理，这样就不会再出现管理漏洞。”
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