一.日常管理考核
医院各个专业管理系统，行政、人事、医务、护理、院感、科教、财务、设备、总务、物流、信息等等，都有各自的管理范围，日常管理工作细致缜密，按照医院管理评价办法，对各个专业管理系统提出了众多的评价标准，是对基础管理的基本要求，面对众多的日常管理考核评价标准，如何提炼关键KPI指标，与绩效目标和绩效工资相关联，是值得研究的。
二.关键KPI指标
所谓关键KPI指标，就有别于日常管理指标，是从众多的日常管理考核指标中提炼出来，最关键的指标，所谓关键，包含两层意思，关键成功要素、关键事项，而不是全面的日常管理指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
三.提炼关键KPI指标技巧
提炼科室或个人关键KPI指标，需要从多维度思考，结合医院实际情况而定。
1.政策文件要求
针对政策文件精神提炼KPI，例如从上级主管部门考核管理要求、医改政策、医保政策，从中提炼，例如药占比、医技检查比、耗材比、抗菌素使用率、复诊率、住院率、基本药品使用率、平均住院日、均次费用等。
2.组织战略层面
KPI首先应从医院战略中来，即KPI是战略导向的。医院最关心什么，现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。
3.岗位自身层面
只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？
必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
4.业务流程层面
只从政策、战略出发，政策太严、战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？
因此，不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI，从与岗位关联的医院业务流程中去提取KPI指标，是对最好的补充和完善修正。
四.正确处理日常管理考核与KPI考核的关系
日常管理考核是基础管理，不能替代KPI考核，KPI考核也不能替代日常管理考核，两者相辅相成，KPI考核促进日常管理考核，日常管理考核为KPI考核打下较好的基础。
日常管理考核尽可能实用奖分和扣分的办法，慎用百分制，年终考核时候实用百分制，日常管理考核结果与基本工资相结合，或单独奖罚，不要与绩效工资多少相结合。
KPI考核按照百分制考核，通过权重设计，体现目标管理思想，与绩效工资相关联，激励力度较大，引起高度关注。
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