自20世纪90年代初，我国民营医院开设以来，各地的民营医院如雨后春笋般迅速发展。但在发展过程中也存在不少问题：比如资金投入不足，部分设备陈旧、设施简陋等问题，导致服务范围受到了一定的限制；部分民营医院的经营者缺乏必备的专业理论和实践经验，对民营医院营销缺乏科学、严格的管理制度和规范，致使经验管理处于主导地位；在人才方面，许多民营医院都存在一种短视行为，更多地是考虑到使用退休专家或刚从学校毕业的人员成本低，聘用的退休专家和年轻者居多。无法形成人才梯队，不利于医院的发展。从某种程度上说，这些问题制约着民营医院今后的大发展，我们认为我国民营医院集团化是民营医院进一步发展的必由之路。为此，台湾地区民营医院集团化的成功经验将给我们以重要的启示。
台湾民营医院集团化除了建立起标准化的管理制度外，因地制宜而发展出具有地方特色的服务文化与做法，更显得格外重要。综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出如下特色：
一是因地制宜的经营策略。台湾北部医院处于都会区。社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，提供足够的次专科服务科别、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，应突显慢性病科别与人际温馨的服务。针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初的一项重点工作。
二是适当的改造资金。几乎每家医院都是需要集团给予大规模的改造，才能符合集团医院的经营标准；几乎每家医院都需要集团提供大量的改造经费，才能以新的面貌在社区中再现，社区民众在精致温馨的服务环境中也充分感受到新医院所提供的优质服务。所以，资金投入是改造医院的必要手段。
三是正确的经营与管理模式。传统优良医师升任为科室主任，而优良科室主任再升为院长的模式已经不符合现代医院管理的需要。一位优良的院长除了优异的医术之外，还需要很多的管理专长，才能建立起现代化的医院服务。集团通过医院管理专家与各家医院院长充分配合。在集团整体领导而各家医院发挥专项的管理模式下，不仅发挥了整体管理系统的效益，更可以发挥各家医院的服务特色，达到最佳的整体管理效能。除此之外，对于重要的医疗团队及管理团队人员，集团亦提供员工入股的机会与财务协助计划，让员工把医院的经营当作是自己的事业来经营，往往可以让很多的医师愿意投入医院的长久经营之中，无形中降低了医师流动率，提高了医疗服务水准。
四是重视医疗行销。医疗行销的范围包含医疗广告。公共关系、事件行销、CIS（CorporateIdentificationSystem）、企业识别系统、市场行销、促销等等不同领域的整合运用。集团医院在分析过每一家医院所处社区中的竞争地位及优劣势，都会严谨的完成医疗行销的市场竞争分析工作，并结合社区民众特性与医院的医疗专长，做出一系列的医疗行销规划。当然最重要的是社区民众也在一连串的行销活动中与医院建立起非常良好的医患关系，让民众知道当他有医疗需要的时候，集团医院的医疗团队们是他们的第一咨询选择。
五是坚持优质服务。优良的服务来自于专业的医疗团队与人性化的服务设计，从了解社区民众需要，一直到优化服务流程的设计，所有的考虑都是为了能够满足社区民众的需要。不论是推动ISO、微笑运动、流程改善（ProcessReengineering）、品管圈（QualityCircle）。重要绩效指标管理等等管理活动，或是在每一楼层都摆设优美的画及艺术品、在医院内设立便利店、快餐店等等设计，都是希望民众可以确实感受到集团医院的用心经营。坚持优质服务的做法不论各家医院规模的大小，都是集团医院一直不变的承诺。
我国的医疗体制和管理水平要赶上世界先进水平，尤其是民营医院，必须走出国门，与世界接轨，才能缩短我国医疗服务与世界的差距。台湾医院管理方面有诸多经验，值得我们学习和汲取，他们在“全民健保”制度的完善和新的医疗制度转型期间医院经营管理方面遇到的问题也值得我们认真研究，加以借鉴。
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