“医院希望能够培养出一批既有临床经验、又具管理能力的科室行政管理干部，从而完善临床科室的科学化管理能力和绩效考核制度，为医院建立以医疗服务质量、效率和满意度为核心的新的管理体制奠定基础。”在设立行政主任助理这一新的管理岗位一年多后，北京积水潭医院田伟院长对推动医院精细化管理给出了新答案。
早在2010年，田伟院长创新性地提出了设立行政主任助理这一管理岗位的想法。随着公立医院改革的不断深入，医院向精细化管理方向发展的需求已迫在眉睫。
2012年11月5日，北京积水潭医院对竞聘上岗脊柱外科、矫形骨科、创伤骨科、小儿骨科、手外科和运动损伤科共6名行政主任助理进行岗前培训。培训内容包括行政人员的职业素养和岗位认知、时间管理及工作统筹技巧、人际沟通技巧、人力资源管理、科室绩效考核管理等方面。作为医院的第一批行政主任助理，他们还到具有先进管理体制和管理经验的医院进行了实地参观、考察和学习。北京积水潭医院的“行政主任助理”率先在骨科变成了现实。北京积水潭医院是国内第一家设立这一岗位的公立医院，这在医院临床科室管理上开创了先河。
科室精细化管理的好助手
行政主任助理一词来自美国，源于医疗与卫生服务经理（科室经理）一职。主要工作职责概括为：统计、分析、传达、协调、组织、沟通，协助科主任，参与科室管理，负责与各职能处室的沟通，完成各职能处室交办的工作和科室绩效指标的完成。
作为年轻的运动损伤科，有着和其他骨科一样的问题，因医务人员和床位有限，提高科室工作效率遇到瓶颈。如何通过全面科学统筹管理、完善工作制度、优化诊疗流程等方法，将粗放式管理模式向精细化管理模式转变，成为摆在运动损伤科行政助理刘颖面前急需解决的问题。
刘颖上任后不久，就承担起床位管理者和科室沟通者的角色，突破了多年来“医生不能统一协调床位使用”的历史老大难问题。她根据调研的第一手材料，认真分析，做出了根据科室病人淡季和旺季的诊疗特点，结合病情严重程度及评估住院时间长短，统筹安排入院时间的设计思路。节假日，多收治术后恢复时间长的患者，避免出现空床现象；寒暑假学生患者较多，此期间尽量避免安排成年择期手术患者，最大限度满足学生的需求；充分利用手术日的大小手术搭配，使手术室使用效率达到最大化。经过一年四季的实践和探索，寻找到了科室床位管理的客观规律。
行政主任助理就像是一台“放大镜”，把宏观问题发大后，暴露出问题的本质，也就容易找到有效解决问题的方法。
绩效考核的把脉人
2014年3月，在北京积水潭医院工作会议上，田伟院长高兴地宣布，北京医管局对市属22家医院的绩效考核评比中，北京积水潭医院名列前5名的好成绩。全场爆以热烈的掌声。
医院整体的绩效改革中，行政主任助理成为科室绩效考核工作的把脉人。行政主任助理将绩效办的指标对全科公布，并逐一项目的进行讲解；每日要对前一日出院患者实际发生费用进行详细拆分，每一周向全科公布上一周的指标和门诊量完成情况，对指标不达标的组要及时与负责人进行沟通、分析原因，发现问题还要负责与周边职能处室进行联系，寻求帮助。一年中，行政主任助理与有联系的科室遍布全院。
大夫的日常工作相当繁忙，查房、手术、门诊、教学……单拿出门诊来说，为了缓解脊柱患者“看病难、挂号难”的问题，行政主任助理要到门诊挂号室、脊柱外科门诊了解当天挂号信息、需要加号以及预约挂号爽约的情况。经过细致的分析，她们发现由于预约挂号患者扎堆取号或爽约而造成医疗资源浪费的现象比较突出。
为扭转这种局面，脊柱外科行政主任助理邵永新主动与挂号室和医务处及时沟通，出主意，想办法，推出每次出诊增加现场挂号5人次，由医务处设计推出专科加号条，由分诊台护士根据患者情况预先加号的管理办法，实践证明这样做既节省了医生时间，又缓解了患者挂号难、看病难的问题。
据统计，2013年全年新街口院区脊柱外科门诊量102280人次，超出2012年26191人次，实现34.42%的增长，平均住院日也由2012年的10.19天下降到9.12天，使用率由2012年的94.38%上升到96.28%，提高了工作效率，产生了良好的社会效果。
行政主任助理就像“显微镜”，她们不但把科室绩效考核管理的微观变化了如指掌，而且落实到了科室乃至全院管理的方方面面。
一年过去了，行政主任助理分担了科主任繁重的行政管理工作中的一部分，成为科主任的好助手，大管家，精细化管理的行政主任助理对医院增强核心竞争力和可持续发展起到了积极的推动作用。
田伟院长说，行政主任助理应该是充满激情的人，敢于挑战的人，勤奋刻苦、百折不挠的人。她们用实际行动做到了。
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