一，资源导向型---根据自己的特长和客户资源建院


    资源导向型决策思路即先看我自己拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。举个例子：我公司手头有很多皮肤科医生，我就会开设皮肤病医院，如果我拥有很多客户资源，往往会为客户提供主营项目以外的类型产品或服务。

    实际案例：于文红的虞美人集团。

    于文红掌握了大量的客户资源，现在开始卖什么?卖驼绒大衣，完全不搭边的行业，但是，掌握了客户资源，她就能依托这些客户资源，获得更多赚钱机会。

    资源导向型的决策思路，优点是善于利用医院优势资源，但缺点是公司战线和布局容易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主干不清晰不强大，使医院在各个战线上竞争不利，甚至导致医院衰落。资源导向型决策需要真正认清自己公司的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。

    很多口腔连锁、皮肤病连锁、整形机构连锁机构，就存在过高估计自己的问题。出现很多状况。一家盈利医院给各地的医院输血。这些老板们存在的一个误区在于，他认为，我做一家男科医院成功，第二家成功了，那么，我克隆我的经营模式，在全国开设无数家男科盈利医院，逻辑是可行的。但是，实际情况是：各地的市场竞争情况，政府监管程度，消费者群体认知，包括人才建设等，都存在很多的差异性，都不支撑这种逻辑。

    二，机会导向型----根据市场出现的商机建院

    机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织相关的资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。

    实际案例：祥云集团。

    中国最大的皮肤病连锁集团祥云就属于这种类型，最早，祥云集团没有从事医疗业。有一年，自己有个亲戚得了皮肤病，在北京找医生，不好找，于是，对商机很敏感的老总动了脑筋：我是不是做一家皮肤病医院呢？在很多人不看好的情况下，祥云集团坚持走了下来，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。祥云集团成功了。

    机会导向型的弊端是在缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的集团是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果公司的资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么病种都浅尝辙止。最好能对某一病种形成深度挖掘。

    三，攀比跟风型----市场热什么我做什么的建院思路

    攀比跟风型决策思路在中国各家医院公司中大量存在，尤其是很多医疗老乡，在过节回家时互相学习，打探，同行其他公司搞起多元化，开了什么医院赚了钱，自己不根据具体情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。结果许多集团付出了惨痛代价。

    攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己的企业就能成为英雄。