医院精细化管理指的是：通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，规范管理，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。

　　我院是全军规模最大的综合性医院，面对日益增大的医疗群体及其对更高水平医疗服务的追求，我院将精细化管理落实到每个科室，通过细化科室服务环节，建立科学的组织架构，完善管理制度，规范业务流程来驱动医院的各项业务。以医院的效率为核心，以患者的需求和满意为目标，打破部门之间的界限，对医院的业务流程进行整合与再造，使医院运营质量和效率得到较大提升。

　　流程化管理 缩短服务循环周期

　　流程化管理是实施精细管理的关键环节，它可以优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务满意度。流程整合与再造强化流程各环节管控，精细化管理的精髓就是减少相同的、无效的操作环节。医院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，要把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作都规范化，进而标准化，明确流程中每个岗位的工作范围和职责，提出具体的质量要求和考核指标，并且通过不断实践、不断优化改进，实现医院运作的精细化。如我院心内科和肝胆外科在探索流程精细化管理方面作出了积极探索。

　　全流程动态监管 我院几乎对每个科室都实现了全程动态监管，卫生统计科对病人住院日、手术情况、用药等进行实时动态监控，通过科室之间同比及科室内部环比观察各项指标实际情况，科室内部纵向比较的参照一般是过去1年的基本情况。动态监测过程中，如果出现问题，统计科会及时反馈科室，同时每周院长办公会都会通报科室相关情况。如针对药物应用中一些处方量很大的药，统计科会将这种“异常药”报告给科室。首先允许科室监察员陈述用药理由，但是如果理由不充分，科室将组织专家对该药合理应用情况进行调查，形成报告。如果查实属于滥用药，则相关人员及科室将会受到处罚。

　　对心内科来讲，现在高值耗材的应用比例很大，我院除了根据卫生部规定的招标形式选用耗材外，还规定在此基础上力争让招标价再降低20%。同时我们规定了每个病种住院期间使用耗材的具体情况，做到病人住院的各个环节都有标准监控。如对稳定型心绞痛我们设定了入院10天的护理耗材使用规范：入院第一天，真空采血器(带针)2.25元/套等;入院第二天，一次性输液器1.49元/副(1次/日)等; 入院第3~10天，可调节静脉输液器64.9元/个(1次/日)等，再加上心电监护需电极片3.16元/片 (5片/次)(1次/日)，总计：1120.16元。

　　实时信息沟通，加速资源合理流动 心内科现今平均住院日为7.8天，有些4天就可以出院。病人到医院后，医院会设定诊疗计划，包括住院天数、治疗措施等，同时要不断跟进治疗结果，诊疗情况。对病人怎么住院，采取实时跟进、住院总协调的方式。在门诊，如果病人确诊要住院，门诊助理会用手机将病人情况发给住院总，住院信息汇总到住院总后，他会根据床位情况进行合理调控。

　　住院期间，针对每个病人都有诊疗计划，每个医生管多少张床及他所负责区域内即将出院的人都会有专门的表格，并张贴在病区，诊疗计划中还会有多长时间完成多少项检查等细节性的规定。对超出两周的住院病人，要上报。

　　加速服务周期循环，实行“一日手术” 为缩短服务循环周期，我院积极提高技术水平，对一些小病种、小手术实行“一日手术”，它并不是单纯强调一日的时间概念，而是将一些简单、安全手术的术前检查和手术放在门诊。术后的康复回到家中，尽量缩短住院时间，既方便了病人，又使医院资源得到有效利用。诊疗流程与常规病例并无大的区别。比如我院肝胆外科推行了快速手术，具体措施是：肝胆外科根据患者实际情况将肝胆四区14张床用于集中收治“一日手术”患者，科室成立“一日手术”医疗小组，由1名主诊医师带领两名主治医师专门负责“一日手术”病人的评估、手术安排、住院期间治疗。单独成立护理小组，24小时专人负责患者护理;科室制定快速周转手术(胆囊结石、胆囊息肉、胆管结石、肝囊肿)临床路径和可操作的工作流程。按照临床路径完成各项检查，上午查完下午手术，下午查完第二天上午手术，观察12小时及时出院，总住院时间控制在2天内(节假日除外)。

　　推进制度建设 遵循规则与规范

　　传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，医院正常的运转秩序必将受到影响，进一步发展的潜能也会受到阻碍。我院现今主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。从医疗、管理、质量、服务等方面入手，从每个细节中找标准，逐步完善、整合医院管理各项规章制度，切实做到人人有标准、事事有标准。

　　我院普外科在探索用制度实现精细化管理方面形成了一套切实可行的方法。

　　上通下达，保证信息传达及时顺畅 制定科室骨干会制度，每周一下班后，科主任、副主任、护士长、病区主任等一起对院部提出的要求落实、研究并制定具体解决措施。周二下午5点，实行全科查房制度，将院部决策及其他信息传达到科室的每个人。

　　实行科主任负责制下的主诊医师负责制 一般主诊医师1~3名，主诊医师下有多名经治医生。主诊医师将带领这个诊疗团队对病人诊疗实行全程负责。具体体现为：病人从进医院挂号开始，门诊接诊、住院手术、病房里的手术过程、出院后的复查、跟踪随访等都由主诊医师负责，同时主诊医师要向科主任负责。

　　为了方便患者复诊，科室宣传栏上张贴主诊医师出诊信息，病人出院后发放一份两张纸的指导手册，包括复查时间、饮食注意事项、复查医生、出诊医生、主诊医生等信息，做到复查有人管，为病人负责到底。这样一方面落实了医疗安全，实现责任追究有源可溯，方便了患者。另一方面，通过随诊，医生可以实时总结临床经验，统计医学结果，不仅可以提高医生的技能，也能促进医学技术的提高。

　　实现全方位多层次查房 按照三级检诊的理念，实行精细化的查房制度。一般来说经治医生要在病人入院2小时后查房，主管医生要在当天去看病人，主诊医师则要保证每周两次的查房时间。如果主诊医师在诊疗过程中遇到了一些疑难问题，我们的科主任会针对主诊医师在诊断和治疗上有困难的病例带领全科医生，包括我院资深的老专家、各科主诊医师、经治医师等研究各个主诊组提上的疑难病例，经过讨论研究，最后科主任综合各方意见作出决策。

　　利用信息化手段 强调数据管理

　　精细化管理主张用数据说话，医院信息统计工作的意义在于体现数量化，可以及时监控医生开大处方、滥用药等情况，同时也可以为绩效考核提供数据和依据。我院“综合运营信息集成与决策支持平台”对医院各个部门、环节情况实施动态监控取得了显著成效。

　　我院利用该软件，对全院医疗数质量、人力资源、经济管理及物资管理等方面实行实时监控。如每人每天开的处方、手术情况、用药情况、耗材使用情况等，并以一周为一个统计周期，汇总形成统计报表，送交医院领导和有关部门，在有关会议上通报和公示。

　　我院负责实时监控工作的是医疗统计科，他们根据医院实际和患者需要，升级系统，做到对每个项目点对点的监测，比如每天手术的数量、每台手术的时间、哪些手术已经开始、哪些手术正在准备、手术用药等。同时，医院任何人都可以追踪和查看每个科室、病人、医生的情况，不必通过专人来告知，实现了真正的点对点，作为管理者也可以实时了解医院运营情况，统筹医院工作。

　　感染管理科利用“医院感染实时监控系统”的交互平台，加强医院感染病例实时监控。例如一旦某个病人在体温、抗生素、血象指标等方面出现问题，该系统会自动报警，及时告知临床医生，并在病例上做警示标识，一旦确诊，直接转入医院感染报告卡。