现有国内医疗行业，国有医院占有统治地位。而民营医院需要科学规划医院的未来，打牢学科基础，唯有学科坚固、技术过硬才能赢得顾客。医疗质量的核心是疗效，服务质量的核心是顾客满意，这些都要靠学科建设来支撑。民营医院几经大浪淘沙，应该如何将商业模式植入其中？

一、民营医院发展经历

民营医院的发展经历了一个痛苦的过程，在怀疑、排斥、挣扎与快乐、收获、进步的矛盾中发展壮大。这个过程大体上经历了三个阶段：

 1、80年代初期到90年代中期，以门诊为主，治疗皮肤病、性病是主要的内容，街头广告是主要的形式，规模很小。

 2、90年代中期到本世纪头十年的中期，以中小医院的发展为主，许多门诊开始升级，大专科小综合是主要办院方向，广告与地面营销并举。

 3、本世纪前十年中期至今，专科医院是主要的发展模式，大型医院开始增多，开始注重地面营销和网络营销。

二、医院各个阶段的经营模式

医院的发展遵循一定的生命周期，大致经历初创期、发展期、成熟期、蜕变期。

首先，初创期的特点是投入大，制度不全，管理混乱；经营模式属于摸着石头过河；存在的主要问题是门庭冷落，顾客稀少；发展的难点在于人才难招，技术优势短期得不到顾客的认可，业绩提升慢。

其次，发展期的特点是继续加大投入，市场开始逐渐热起来；经营模式属于开拓模式，经营上的成功带给老板很大自信，这种自信会激发老板的投资热情，积极拓展市场；存在的主要问题是医疗质量和安全问题，人员的整合及各种利益的分配；发展的难点在于如何避免经营中的突发问题，让医院平稳发展。一般医院发展期会比较漫长。

成熟期的特点是学科建设和技术基本定型，管理机制基本健全，业绩维持在相对稳定的水平；经营模式属于经验模式，长期的成功使老板不断进行复制，形成一种固有的模式，往往阻碍新的观点产生；存在的主要问题是，既有的利用者排斥新加入者，内耗严重，成本加重，发展的难点在于如何构建合理的医院文化。

最后是蜕变期，经营模式属于摇摆模式，原来的模式渐渐失灵，新的模式有没有及时建立起来；存在的主要问题是技术停滞不前，业绩逐渐下滑，人们处于一种等待和迷惘中；发展的难点在于如何寻找到适合自己的商业模式，为医院发展提供订立。

三、现阶段民营医院最需要注入的三种能量

首先是定态能量。拳手在进攻之前要摆好架势，积聚能量，战斗的军队进攻之前也要组织好队形，这就是定态，在医院里定态包括对自我、对象、环境、目标四个方面的准确把握，对医院生态和能力的科学认识。

其次是策划能量。每个医院都想超越别人，苦于没有办法，从根本上说缺的是策划能量。医院需要高水平的策划，需要打造新的商业模式。 第三是整合能量。

四、有效植入商业模式到民营医院的经营管理中

商业模式植入医院有三条路径：一是自我学习，有时还可能走弯路。二是借助外脑，是一条捷径，专业的咨询公司能在较短的时间内帮助规划事宜的路径，需要一定的资金。三是借鉴别人的成功经验，省事省力省钱，会起到一定的作用，但多半会出现消化不良的现象。

那么在这个过程中有哪些该注意的事项吗？

一是转变观念，开放思维，充分认识商业模式的意义和作用；二是博采众长，海纳百川，构建适合本院的商业模式；三是形成共识，及早行动，让商业模式为医院创收。

五、以广州某专科特色的综合医院为例

该医院设有内科、外科、妇科、男科、不孕科、皮肤科、耳鼻喉科、眼科等科室，从09年开始，该院明确提出“女性产业链加美容连锁”的经营模式。

围绕着这一主题，在学科建设方面开展了以下工作：

1、组建了四大中心，即微创中心、不孕不育中心、腔镜中心、妇科中心，进一步优化了产品结构。

2、开设了产科，丰富了女性产业链条。

3、积极发展美容科。

经营管理方面开展了以下工作：

1、推行精细化管理，夯实服务基础，提升服务水平。

2、组建仁爱学院，进行规范化的岗位培训，强化员工素质。

3、系统化的营销工作，营销逐步由广告为主，向地面营销、网络营销转化，强化医生的口碑营销价值。

六、以柳州鹿寨县人民医院为例

国有医院——柳州鹿寨县人民医院，2012年之前，300张床位，编制350人，年业务收入7000万。

2012年该院重新制定发展战略规划，鹿寨县人民医院的总体业务功能定位为：成为县域内医疗、预防、教学、科研相结合的技术中心。

特色定位为：

1、诊疗特色，重点发展急诊科、脑病科、感染性疾病科、心血管内科、康复医学科等专业学科。2、技术特色，重点发展 ICU 技术、CCU 技术、微创技术、腔镜技术等专科检诊、治疗技术。

3、服务特色，重点发展优质护理服务示范病房、病人就医“接点服务”等人性化服务，搭建基于顾客价值的医院服务体系。

4、管理特色，重点发展规范化、流程化管理，实行岗位精细化管理。

将医院的远期目标确定为：县域医疗卫生和急救中心、“上下联动”的三级医疗卫生服务体系，即“一个中心、一个体系”。提出了三个阶段的发展规划：

1、战略平台建设期（2012年~2013 年），战略任务是重新构建，练好内功，拓展市场。

2、战略重点突破期（2014 年~2015 年），战略任务是外延发展，借好外力，快速成长。 

3、战略优势形成期（2016~2020），战略任务是稳步发展，扩大影响，达到一流。每个阶段都有具体的行动计划和措施。

该规划实施第一年，新开临床科室两个，新组建了市场部，客服部，管理机制进一步健全，2012年业务收入达到1亿2千万。

七、民营医院领导者面临的三方面矛盾

一是方向与现实的矛盾，也就是说方向是明确的。但是，在具体经营上却急功近利。

 二是家族势力与职业经理人的矛盾，民营医院大部分是从小医院慢慢做起来的，丈夫做总经理，妻子做财务总监，这种现象很普遍，不可厚非。家族资源毕竟有限，需要职业经理人加盟，有些老板比较开明，有意吸收职业经理人，不管怎样，两者之间的矛盾却是公开的秘密，随时随地在发生，或明或暗的左右着医院的经营管理。

 三是科学管理与经验管理的矛盾，从家庭作坊式的小门诊到现代化的大医院，有个漫长的过程。酸甜苦辣，其中沉淀了许许多多的东西，可以归结为经验。

如何解决以上问题和矛盾

1、作为领导要自我反省，从根本上需要老板的自我调节。

2、医院要进行科学规划，明确发展方向和路线图，将学科建设、技术发展、服务提升建立在有序的轨道上，避免盲目和随意的行为发生，少走弯路。

3、在院内形成规划、贯彻、执行的有序链条，尤其要重视规划和制度的贯彻落实，在院内有计划的进行共识教育，将领导意志变成全体员工的行动指南。 

来源：华夏医学界，内容有所改动

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