公立医院改革，被认为是中国医改最大的难点。改革得好不好，直接关乎民生改善。

　　在统筹城乡发展、全面推进现代化的进程中，武侯区一直致力于推进城乡医疗卫生资源均衡配置，基本实现了医疗卫生体制改革的主要目标，基本形成了社区卫生服务中心提供基本公共卫生服务、区级医院提供基本医疗服务的城乡一体的卫生服务体系，促进了城乡医疗卫生服务均等化，大大地方便和惠及了广大群众。这一体系中，区级公立医院改革的持续深入推进，为全国医改提供了“武侯模式”的改革范本，武侯区因此被誉为 公立医院改革的“小岗村”。

　　武侯区委书记刘守成表示，卫生事业不能当成产业来做，必须坚持公益性质，通过政府主导、市场运作管理和运行方式推进公立医院改革，有效激发出医院的活力。

　　作为全国公立医院改革的先行者，武侯区在改革中坚持了四个结合：即：政府主导和统筹资源配置结合，公益性和市场化改革结合，政府监管和放权结合，公平和效率结合，从而积极稳妥地促进改革向纵深推进。“武侯模式”的探索价值在于，在政府卫生经费投入有限的情况下，引入政府投入以外的资金和先进的管理模式，不仅有效满足了城乡广大群众的医疗卫生需求，而且为我国欠发达地区公立医院改革探索了一条可持续发展之路。

　　“武侯模式”解析之一

　　政府主导不等同于政府包办

　　既坚持政府的主导性又坚持统筹资源配置

　　坚持政府主导不等同于政府包办，坚持公立医院的公益性不等同于让公立医院继续吃“大锅饭”。在加大政府投入的同时，必须从改革管理体制、运行机制和监管机制入手，增强公立医院的“造血”功能。

　　“看病难、看病贵”，难在哪里，贵在哪里?不少长期关注医改的专家认为，其实“看病难、看病贵”的关键在于两个不充分：一是对老百姓的医疗保障不充分，二是医疗机构的竞争不充分。

　　“看病难”其实是相对难。武侯区卫生局局长杨小明认为，尽管武侯区地处成都市中心城区，是四川省医疗资源最丰富的区域，但由于优质医疗资源分布不均衡，导致城乡群众难以更大范围享用优质医疗资源。

　　如何破解“看病难、看病贵”?在基本建立城乡社区卫生服务和保障体系的同时，武侯区将医改的焦点投向了公立医院。

　　一个现实的难题是：作为卫生体制改革的中间层面，介于社区卫生服务中心与省、市大医院之间的区级公立医院，它的服务目标如何定位?公益性质如何体现?改革如何破除体制壁垒?它的效率和效益如何实现?

　　改革中，武侯区认为，坚持政府主导不等同于政府包办，坚持公立医院的公益性不等同于让公立医院继续吃“大锅饭”。仅仅依靠政府投入来给城乡群众提供优质的医疗服务，是难以办到的。加大政府投入，落实公立医院补助政策，如同“输血”，只是缓解症状。公立医院要想真正走出困境，必须从改革管理体制、运行机制和监管机制入手，增强“造血”功能。

　　清晰的改革思路，使政府主导的改革目标更加明确。武侯区提出，在公立医院改革中，政府主导作用在于：统筹城乡卫生发展规划，建立医院良性发展的保障机制，建立竞争有序的和谐医疗体系，把握公共财政投入方向，保障公共卫生和基层医疗卫生;运用市场机制，鼓励社会资本进入医疗领域以增加服务供给;主导公立医院改革方向，把确保公益惠民作为改革必须遵循的原则。

　　而公共财政对公立医院等机构的投入，也不再像过去一样“撒胡椒面”，而是更加统筹高效地配置资源，不断拓展公立医院的发展空间。面对全区范围内已有华西医院等多家国家、省、市大型医院的现状，武侯区严格执行医疗机构规划管理，引导各类机构科学定位，把三所区级公立医院分别作为中心城区和涉农地区的区域医疗中心，以常见病和多发病诊治为服务重点，并在政策环境上给予重点扶持，努力提高其竞争力。同时明确社区卫生机构功能，突出公立医院作为区域(片区)医疗服务中心的功能定位;引导民营医院走“大专科、小综合”道路，促进分级医疗模式在武侯区逐步建立。

　　“武侯模式”解析之二

　　既要公益性又要坚持市场化

　　推进运行机制改革：公益与市场共融共生

　　通过推进产权制度改革，实现医院所有权和经营权的分离，使医院真正成为产权明晰、自主经营的市场主体，同时通过引进社会资本实现国有资产保值增值。通过这一改革，医院的公益性并没有削弱反而得到强化。

　　2003年，武侯区人民医院的99张床位全部爆满，以至于医院不得不在楼道里加床位。当时，医院对面的一个楼盘已经封顶准备销售，院长吴海宁萌生了买下楼盘用作病房的想法，但难题是：买楼的钱从哪里来。

　　吴海宁给武侯区人民政府打了请示报告，提出了可选方案：一是政府出钱买楼，二是政府借钱给医院，三是政府提供贷款担保，四是引入民间资本。反复论证后，区政府决定引入民间资本。这是成都第一次采用这样的运营模式。几经周折，吴海宁找到一家投资公司，出资2000多万元，买下整个楼盘作为入股资本。经区政府决定，医院和该公司分别占51%和49%的股份，医院属于国有资本控股的非营利性医院。

　　改制引起的争议随之而来。社会资金的引入会不会影响医院的公益性?会不会加剧“看病难、看病贵”?改革实践证明：追求利润和保持公益并不矛盾。吴海宁认为，医疗服务也是产品，只有引入竞争才能提高质量，做到薄利多销。这样，才能实现老百姓、医院、投资者、政府的共赢。1999年、2002年和2004年，为了满足城市化进程中广大群众快速增长的就医需求，武侯区发挥市场配置资源的作用，先后引进社会资本对三所区属公立医院进行改制重组。

　　有人曾怀疑：改制后的武侯区人民医院会不会靠滥检查、开高价药获取高额利润?一组数据解答了人们的疑惑：2010年，武侯区人民医院门诊量60.9万人次，每职工年平均诊疗1500人次，大于市、区医院最高值，实现医院业务总收入12022万元，人均业务收入超过30万元。人均住院费用2809.7元，人均门诊费用108.90元，低于全市同类医疗机构平均水平;医院还举办各类健康教育讲座242次，受教育群众近7万人次。可见，医院的公益性质没有削弱，而是得到进一步的强化。医院的实力没有削弱，而是得到进一步增强。

　　不只是武侯区人民医院。几年来，通过一系列改革和发展举措，武侯区三所区级医院保持了健康快速发展态势，初步实现了患者、医务人员、政府和出资方“四满意”。目前，区人民医院已成为二甲综合医院，区三医院、区五医院为二乙综合医院，三所医院实际开放床位数较改革前的1998年增长了7倍;2010年，三所医院门诊量、住院量之和为113.19万人次和3.37万人次，是1998年的19倍和23倍，药品收入比重分别为23.18%、36.11%、29.45%。近两年，三所医院次均门诊费用维持在100—130元水平;次均住院费用为2000—2400元，均低于同类城市医疗机构的平均水平，患者满意率达96%以上;职工收入逐年提高，区人民医院人均收入达10万元;改制后，三所医院国有资产年均增幅达到20%。此外，在突发公共事件面前，三所医院均能够主动参与医疗救治，积极开展对口支援，完成政府的指令性工作任务。

　　“武侯模式”解析之三

　　引进竞争机制，不等同于放手不管

　　监管与放权结合，激发内在动力

　　公立医院改制后，政府不再既当“裁判员”，又当“运动员”，“，从直接管理到有效监管，从限制权力到合理放权，管理体制的一系列创新，释放了试点医院的发展活力。

　　吴海宁至今记得1999年参加武侯区人民医院院长公开竞聘时的情形。“如果让你来当院长，你最需要的是什么?”“我要权，要法人岗位上的所有权力。”她说，希望自己的院长能够当得纯粹，不用考虑除了医院管理外的其他事。

　　吴海宁当选了，她的要求也获得了批准。她被赋予了人事、分配、经营权，并组建了领导班子，报医院管理委员会备案。

　　新的领导班子成立后，第一件棘手的事情就是要打破“大锅饭“，打破”铁饭碗”，必然绕不开事业单位改制的种种矛盾。但吴海宁开始充分行使她的权利。

　　首先，实施了真正义意上的院长负责制，政府将权力完全下放到医院。其次是彻底改革人事制度、分配制度，全面实行了定编定岗、全员聘用，竞争上岗、末位淘汰，实现了干部能上能下，员工能进能出，打破了“铁饭碗”、“铁交椅”。第三是公开透明地实施岗位工资制，分配向高风险、高强度、高质量、高服务等技术岗位倾斜。不论正式职工还是聘用职工，全部拥有同等机会，凡是竞聘上岗人员，同工同酬、同福利，同时依据综合评价体现优劳优得。

　　从2001年开始，武侯区人民医院用一年多时间在护理部门进行人事改革试点。2003年，经全体职工不记名投票并现场公布，得到94.77%的职工拥护，改革在全院推开。

　　通过竞争上岗，学历低、医技水平低者被调整到相应岗位，而年龄偏大、不适应医院发展职工则腾出岗位，用于引进技术骨干。通过人事制度改革，医院引进了16名大医院的主任医师等能人，而代价则是10位中层以上干部落选，包括正式职工在内有22人被解聘。目前，医院有员工总数328人，其中卫生专业技术人员总数283人，占职工总数的86.3%。

　　放权的同时，吴海宁的权力也得到监管。医院管理委员会对她实行任期和年度目标考核，进行任期和年度审计，然后再决定她的年薪和是否续聘。区政府对她的业绩实行目标管理，对医院服务覆盖范围、价格控制水平、开展帮困惠民等作出硬性规定，考核评价结果与奖惩挂钩。

　　目前，武侯区对涉及改革的三所医院均实行了有效监管。这种监管包括行业监管、国有资产监管和对院长的考核监管等方方面面。

　　“武侯模式”解析之四

　　社会效益和经济效益实现双赢

　　成本管理：把管理利益还给临床，把临床利益还给病人

　　“武侯模式”给人的最大启示是：一个科学管理的医院，肯定不会亏损。尽管现行的部分医疗服务价格低于成本，但总体上仍有赢利。

　　为了确保公立医院的公益性，武侯区在改革中建立起减轻群众负担的保障机制。一方面，严格执行药品上网采购有关规定，严格控制渠道和成本，确保药品质优价廉;另一方面，要求加强药品采购和临床用药管理，彻底切断“以药养医”潜在利益链，严格控制用药品种和价格，禁止大处方，最大限度让利于民。

　　正是正确的定位，使得武侯区公立医院在改制中迎来了曙光。

　　改革之初，武侯区人民医院认为，区级医院介于社区卫生服务与大医院之间，既不能等同于社区卫生服务中心解决“小毛病”，又争不过技术实力雄厚的省市大医院，在夹缝中生存发展，自身的目标定位十分关键。他们看到，所有病患中95%以上是常见病、多发病，而这正是区级医院服务的广大对象。因此，武侯区人民医院将改革的目标定位解决群众“看病难、看病贵”，让群众得到优质、高效、廉价的基本医疗卫生服务。

　　提升医院的经济效益，需要医院自身挖潜增效。“只有把内部成本彻底降下来，才能从根本上降低看病费用。”武侯人民区医院确定了“加强成本控制，把管理利益还给临床，把临床利益还给病人”的思路，以科室为单位进行成本核算与限额成本管理。

　　一般医院行政人员的比例占医院职工总数的20%—40%，但武侯区人民医院的这一比例却不到10%，行政成本大大下降。该院现在只有一名院长、一名副院长，3个院长助理职务分别由医务科、保健科和护理科主任兼任。吴海宁说，改革后，医院管理科室由11个减少到9个，行政人员减少到17人。

　　在保证临床使用的基础上，武侯区人民医院由院长直接负责，网上公开网招标，严格控制药品品种和价格。同时禁止大处方，出现大处方将受到严格惩罚。比如：某项检测要求指标达到60%，而医生开出的方子最终指标为58%，那么2%的方子将由医生自己买单，由此杜绝医生开乱开方子、开大处方，降低患者费用。对检查项目的控制，武侯区人民医院也有自己的办法。比如，如果医生开出的CT检查阳性率达不到国家标准，这名医生最高将被扣掉2000元的收入。

　　在引进大型医疗设备和建设重大项目时，医院充分论证，严格把关，并定期对其运行情况进行跟踪分析，保证医院投入的有效性，使每百元固定资产年业务收入达125.64元，高于全市同类医疗机构平均水平。同时严格执行科室人员定编定岗规定，做到精简高效，杜绝人浮于事。比如其他同等医院管理人员需要40多人，而武侯区人民医院的管理人员只有10多人。

　　运行成本的降低，使医院通过挖潜实现了利润最大化、资金投入回报最大化。武侯区医院不仅在同等医院中利润与收入位居前列，即使与省、市大医院相比，各项指标也呈现出较明显的优势。有关数据显示：2010年，区人民医院药品收入占总收入比例为23.18%，远远低于省、市医院水平;门诊病人次均就诊费用为108.90元，住院病人次均诊疗费用为2809.7元，均大大低于全国城市平均水平。

　　黄胜 张渝 文/图

　　(本文来源：四川新闻网-成都日报 )