[caption id="attachment_20980" align="aligncenter" width="348"]陈阳,中国医科大学附属盛京医院后勤保障部副主任,基建办副主任 陈阳,中国医科大学附属盛京医院后勤保障部副主任,基建办副主任[/caption]

“作为一名专业技术人员,同时又作为一名管理者,能参与医院建设是一种锤炼,更是一种荣幸。我和我的基建团队与所有的参建单位一起摸爬滚打,曾创造了仅13个月建成单体11万平方米门急诊综合病房楼的建设记录,有辛苦,也有欢笑,看到医护人员在新建成的建筑里为患者服务的时刻,是建设者最幸福的时刻。”——陈阳

  • 1994.9-1998.7   在沈阳建筑工程学院学习, 本科, 建筑工程专业;
  • 1998.7-2005.3   沈阳建筑工程学院工作 ,助理工程师、工程师。主要从事建筑物、构筑物检测、鉴定、加固工作。先后参与、组织检测加固项目30余项,累计完成产值500多万。
  • 2005.3-至今,中国医科大学附属盛京医院后勤保障部,工程师、副主任。2005年作为工程师参加医院南湖院区2号停车场建设;2006年开始,作为现场负责人全程参与医院三个院区、一个研发基地的所有新建、改扩建工程建设,累计完成建设项目54万平米,2011年任后勤保障部副主任、基建办副主任;2013年作为医院代表,参与医院盘锦分院、大连分院新建工程,完成建筑面积19万平米。
  • 社会兼职:中国医院协会医院建筑系统研究分会委员;辽宁省医院协会医院建筑系统研究分会委员兼秘书。

中国医科大学附属盛京医院的工程建设在业内以速度快闻名全国,以优质高效、安全快速著称,被称为“盛京速度”。——近十余年来,盛京医院完成了三个院区、一个基地近70余万平方米的新建和改扩建工程,为医院抓住机遇,快速发展创造了硬件条件。

提起盛京医院后勤保障部副主任、基建办副主任,第一届基建管理者评选获得者陈阳,盛京医院副院长郭锡斌曾这样评价:“陈阳是我院一名优秀的建筑工程师,同时又是一位优秀的医院基本建设和后勤工作管理者。在建设过程的锤炼中,陈阳积累了丰富的建筑设计、招标、工程管理、造价控制等经验,成为医院不可多得的基建管理人才。”

陈阳原是一名沈阳建筑大学的教师,2005年作为引进人才调入盛京医院基建部门工作,2011年,担任医院后勤保障部副主任、基建办公室副主任,作为工程现场负责人,参与了医院本部三个院区(沈北院区、滑翔院区、南湖院区)、一个基地(本溪基地)的多数建筑的新建和改扩建工程,作为医院代表参与了盛京医院盘锦、大连等分院的建设、筹备工作,累积参与的医院建筑工程近75万平方米。

[caption id="attachment_20985" align="alignnone" width="2200"]中国医科大学附属盛京医院南湖院区 中国医科大学附属盛京医院南湖院区[/caption]

Q:从一位大学老师转变为医院基建管理者,您觉得哪方面比较难?

A:医院建筑可以说是民用公共建筑中较为复杂的一种建筑,由于医院的特殊性,医院建筑除了医疗用房外,还涉及宿舍、图书馆、行政用房、教学用房、会议、餐饮等等建筑类型,其内容几乎涵盖了公用建筑的所有要素。医用气体、手术室净化、放射防护等这些医疗的特殊需求也决定了医院建筑又有其独特性。即要熟悉基本建设规律,又要熟悉医疗流程需求,是对医院基建管理者的特殊要求,我也时刻在向这个方向努力。

[caption id="attachment_20987" align="alignnone" width="1502"]中国医科大学附属盛京医院滑翔院区 中国医科大学附属盛京医院滑翔院区[/caption]

Q

:十年建设三个院区,一个基地,还有各个分院,“盛京速度”有没有秘诀?

A:我从2005年加入到盛京医院,这期间医院建设的三个院区一个基地,基本上都参与过,从06年开始,真正现场负责,比如滑翔院区是现场负责人,南湖院区B座作为现场负责人,沈北院区,本溪基地也参与了建设管理。要说建设过程中的理念,我觉得主要有以下几点:

“没有困难创造困难”

挑战不可能任务

“一切为了医疗服务”,我们基建人要给自己找困难,尽可能缩短建设周期,把时间留给医疗部门,让患者早日享受到更优质的医疗环境。一般几万平米的医疗建筑施工需要二年以上的时间,但我们会给自己定一个在一般人眼中很难实现的目标,挤出水分,压缩建设周期,同时还要保证建设安全和质量。在南湖院区1号楼B座的项目中,从开工到医疗进驻,用了13个月的时间,为什么要这么赶?干得快,医疗能尽快进入,患者就能早日受益,这是医院建设者的责任。“做和谐环境的制造者,做优质服务的提供者”是我院倡导的核心价值观,秉承院训精神,全心全意做“值得托付生命的人”也是我的人生追求。

科学果断决策,上下一心团结协作,不浪费时间

基本建设很多时间耽误在决策上,可以说工程的三分之一时间都耽误在决策上,方案变更、图纸变更、反复修改等等,这些都很耽误时间。盛京医院的领导们压缩了决策的时间,以院长为首的领导班子经常现场办公,决策上很果断,更有前瞻性,保证问题在第一时间得到解决。甲方、监理、总包、分包的协作也很重要,每一个环节节省一点时间,积累起来,工期就提前了一大块。

Q

:一位优秀的医院基建管理者应该注意哪些问题:

A:一是要争取决策层的支持,注意决策的周期和效率,我认为这是基本建设过程中比较重要的因素;

第二是在医院建设中还是应该找一些专业的管理人员,现在很多医院建设管理者都来自医疗,临时抽调过来的大夫啊,或者主任啊,他们对医疗了解,但他们对建筑基本上是陌生的,对建筑工程、对施工管理、造价管理等,他们都是比较外行,医院建筑靠外行来管理,就必然要产生很多问题,这就好像我们外行给人看病必然会有问题是一个道理,所以需要一批既懂工程又懂医疗的专业人员管理才更安全更有效率;当然,可以委托专业的监理和项目管理公司,但是毕竟没有自己的员工更忠诚,更有主人翁责任感。

第三是做好医疗建筑还必须充分了解医疗行业规律,要多沟通,医疗建筑应该说还是一个比较复杂的建筑,我本人是搞建筑结构的,建筑本身就是一个复杂的系统工程,在我们来看,医疗建筑可能结构上不是特别复杂,但医疗建筑本身涉及的专业特别多,尤其涉及很多医疗专有的专业,像医用气体、手术室净化、供应室净化这些在别的建筑中是接触不到的。对我来讲,这十年有一个成长的过程,我刚来的时候也是对建筑有了解对医疗也不了解,通过十年的经历,建设过程中反复和医疗人员沟通,以及与监理单位、设计单位、施工单位的沟通才逐渐积累了一些经验,摸到了一些规律,这其中也留下了很多遗憾和教训。

我觉得我们国家的医院建设也就是这十年左右才开始逐渐受到重视,国外专门做医疗建筑的企业很多,国内专门做医疗建筑的很少,专门搞医疗的供应商、承包商也很少,随着医疗建筑市场的发展以及国家的重视,应该会越来越好的。