波士顿医疗中心几度想建新的住院大楼以满足就医人数增长的需求，但总不了了之。直到医疗费用报销比例缩减，经济低迷给医院带来沉重打击，医疗中心才有所行动。Levi + Wong设计公司（Levi + Wong Design Associates，简称LWDA）负责人尼尔·埃莫表示，“这时候医院的无效率问题尤为严重，浪费了大量资源。此时唯有堵住或减少资金损失，医院才能存活下来。”
而在南部，路易斯安那州首府巴托鲁日，圣母湖地区医疗中心面临着另一个挑战：人口增长。圣母湖地区医疗中心是一家拥有802个床位的私立非盈利医院。圣母湖健康系统项目的副总裁兼首席执行官特瑞尔·斯特拉说，“在飓风卡崔娜之后，情况和我们预料的截然相反。我们以为就医人口会减少，事实上反而增加了。”
一部分原因是许多新奥尔良人选择留在巴托鲁日，而不是回去还正在重建的家乡。另外，路易斯安那州州长提出了一个新的公私医院合作的提案，重点强调了扩大医疗教育，雇佣医生以及加强危急情况的治疗网络建设。
VOA建筑公司负责人兼医疗健康总监布伦达·布什·莫林表示，“圣母湖医疗中心不再担心患者不足，但是，医院需要想出经济有效的方法来应对增长的就医需求，并同时继续发展自己最具竞争力的方向。
对于上述两家医院，总体规划是对症良药。然而，医院面临的是更为复杂的局面。LWDA的乔纳森·吉奥瑞表示，“过去，医院只需考虑医院建筑的总体规划，如今，还要延伸到与社区医疗的联系、医院和医生的关系、医院外的设施等等，并且是以负责任的医疗系统的角度来思考。”
埃莫所见略同，“医院必须弄清楚自己的开支和收益主要在哪，应该如何分配，还有将要提供哪些服务。”
案例1：波士顿医疗中心
2012年起，波士顿医疗中心开始和LWDA合作，通过总体规划来提升医院的水平、效率、患者满意度和收益。因为超过70%的患者都是弱势群体，医院建立了周边的诊所和医疗健康计划，已经形成完整的医疗网络。LWDA重温了波士顿医疗中心危机前的总体规划，确认是否仍需要建新的住院大楼或者可以进行一些改造达到同样的目标。通过对人口的研究发现，危机之后人口不增不减。考虑到报销比例的下降，LWDA建议医院通过改善服务水平，划分不同科室，提高基础设施能源利用率减少开支，这样每年大概能节省3千万美元。
规划涉及了500，000平方英尺的翻新，医院园区四栋主楼之间100,000平方英尺的填充建设。2013年，诊区间的行政空间和一些科室开始转移到其他楼，这样翻新工作才可以开展。整个计划预计2019年完工。
波士顿医疗中心总体规划重点在医院的重新设计，包括500,000平方英尺的翻新区域
为了解决合并前两家医院的重合部分，规划团队决定将原波士顿大学医院的设备转移到研究教育区域，并将所有紧急护理服务集中到原波士顿城市医院中，包括外科、急救科和放射科。
根据规划，在医院内，访客可以去到自助餐厅，礼品店等区域。各科室间的距离缩小，指路牌更加清晰。入口设在两座主楼之间，这样可以更好地在患者进入医院前了解他们的行踪。而紧急护理设置在急诊室旁边，方便操作。预计2017年急诊室能够完成翻新。
图中展示的是规划中一层的Menino和Yawkey大厅和中间层的自助餐厅
除了改善医院日常经营活动，规划还为未来发展留出空间。团队立足波士顿医疗中心拥有的半径约为六个街区的土地，研究哪块地可以卖掉，哪块地可以用来做办公室，哪块地留到未来5到10年用。“与别的医院不同，波士顿医疗中心还有尚未完全利用的区域，可以将医院翻新，可以将核心的科室转移到别的地点，这样就可以不用新建一座楼。这是非常难得的。”LWDA总裁托马斯·利瓦伊表示。
图为扩建后的Yawkey大厅，可以帮助分散门诊部的患者
案例2：圣母湖地区医疗中心
圣母湖地区医疗中心的总体规划要达到许多目标：成为路易斯安那州州立大学巴托鲁尔地区的医生培训和毕业生医院教育项目基地；成立心脏治疗医院；扩大肿瘤和儿童治疗。斯特拉说，“真正的挑战在于增加医院的容量以及怎样达到这个目标。”第一步，规划团队选好了120个床位的新心血管医院和新一级创伤中心的地址，2014年完工。教育和创新中心将坐落在医院内，为医院员工和医学生创造良好的协同效应。
作为圣母湖医疗中心总体规划的一部分，新心血管医院在原医院东边建起
接下来，规划者着重于医院的肿瘤治疗，计划和玛丽•伯德帕金斯癌症中心合作，为患者带来现代化而友好的治疗体验（肿瘤中心重命名为玛丽·伯德帕金斯圣母湖肿瘤中心）。医院外部扩建后修了一个新的大门。为了提高患者满意度和流转率，不同楼宇相连处还建了新的门厅和过道。“在开始检查之前，患者是害怕的。如果他们来时进错了门，我们不希望让他们再回到车上开到对的门那里。”斯特拉说。
图为翻新后的玛丽·伯德帕金斯圣母湖肿瘤中心，占地64,000平方英尺。入口，门厅和花园已翻新。肿瘤中心的设计和材料与邻近的心脏中心互补，营造出统一和谐的医院美感
与波士顿医疗中心一样，圣女湖医疗中心在总体规划时也高瞻远瞩，将未来20年考虑在内。规划者将一块医院东边尚未发开的区域当作未来独立的肿瘤医院的候选地，他们相信市场对此的需求是不断增长的。除此之外，VOA建筑公司还建议建立独立的儿童医院大楼。斯特拉说，“虽然现在医疗中心有全路易斯安那州第二大的儿童医院，虽然全医疗中心有802个床位，但要达到我们期待的医疗水平还很困难。”
建新医院会和原有的一些服务重叠，但也是提升医疗服务创造一个患者和员工都喜欢的医疗环境的大好机会。斯特拉表示，新医院预计在2018至2020年完工，病房容量将大大增加，也会留有未来改变的空间。新医院建设期间，原有的儿童急诊室将会转移到急救中心，这样可以在与像一分钟诊所和沃尔玛这样的非传统医疗从业者竞争时有所帮助。
圣母湖医疗中心总体规划中有许多可移动的部分，这样未来可以在大楼（图中棕色）和圣母湖学院（图中紫色）之间增加容量，提高效率。
同时，圣母湖医疗中心也在考虑与社区的联系。总体规划中包括了在附近居民区建立几个门诊部，将患者最终引入医疗中心，例如在医院20英里外成长迅速的社区建立独立的急诊部。斯特拉表示，该急诊部有医生大楼未来也有容纳病床的空间，但目前主要还是将患者转诊到医疗中心。医疗中心还和南面的一家兄弟医院建立往来，接收那边不能解决的疑难杂症。斯特拉说，“我们希望能成为一个典范，我们建门诊部建诊所，但是建病房时慎之又慎。”
保持弹性
越来越多医院在重新审视自己的服务，重新规划自己的规模，建筑公司因此有机会在总体规划中帮助医院看清未来，决定是建新的医院还是重新利用现存的医院，减少病床或是提供综合性的服务。斯塔拉说，VOA建筑公司不仅考虑到圣母湖医疗中心当前的需求，还提供了很多未来的选择，如患者增加时在哪增加停车位或是在医院哪建新的医疗大楼。这样我们不仅考虑了患者的需求，也考虑了我们团队成员和整个医院的需求。
VOA建筑的布什·莫林表示，如今总体规划中最大的挑战就是如何控制弹性。如果规划的东西弹性太大，可能也失去了品牌的特色。
所有规划者和医院在与科技、政策和患者俱进中都要保持清醒。LWDA的利瓦伊说，“大家都在想别人的需求是怎样的，自己应该如何应对。”
在这样的潮流中，成功的关键是认识到总体规划是一个循环往复的过程。斯特拉说，“好的规划是活的，而不是一个静止的架子。”
作者：Anne DiNardo，《Healthcare Design》资深编辑
翻译：肖腾芳
相关阅读：2015年美国医疗健康设计大会启动报名！
>
