医院要实施HRP，先得搞清楚HRP是咋回事。HRP这个称呼是从2005年起开始流传起来的，是以企业ERP的模式对医院的运营管理进行优化和提高，无论是企业的ERP，还是医院行业的HRP，其核心就是一个字——钱，医院行业称为人财物管理系统，实质就是管理好钱，你看，这个有钱就有人，有钱就有设备房屋，管好钱花对钱就能赚更多钱，HRP就是以成本管理为核心，研究如何让花费的每一分钱都发挥最大作用的系统。
我们国内的医院主要都是公立医院，虽然这些医院也是在运营在收钱，不过跟企业大不相同。医院的主要目的可不是赚钱，因为在赚钱和治病救人这两者之间存在着矛盾，医者仁心，中西方的医生都是一样的，中医可见孙思邈之《大医精诚》，西医可见《希波克拉底誓言》，皆誓愿为救死扶伤而竭尽全力。所以在医院里跟企业里的文化不太一样，公立医院如果多赚钱了实际上可以理解为加重了病人的经济负担，这可能让很多贫困的人无力得到治疗。但是医院也不能不赚钱，医生需要更好的待遇，医院需要更好的设备，这些都要投入，不能都依靠国家补贴。
所以在公立医院实施HRP跟在商业企业实施ERP完全不同，最大的分歧就在于目标，商业企业是追求效益的，不赚钱对不起投资人，还不如不办企业。公立医院是治病救人的，如果以赚钱为目的那就违背了宗旨。
那么医院要不要上HRP?回答是肯定的，当然要。
现代医院的经营规模越来越大，一线甚至二线城市的三甲医院年收入都基本达到数亿至数十亿，船越开越大已经升级为巨舰，规模很大，但驾驭的手段和工具却很落后。如果你问一家大型汽车企业，生产某一部汽车要多少零件和成本，他们一定有非常精确的数据。如果你问一家大型医院，动某一个手术要多少医疗物资和成本，目前为止我看没有一家医院有精确的数据。如果医疗成本可以被搞清楚，那么医院就可以给出更合理的医疗费用，既不会让病人感觉价格太贵，也不会让医院亏损破产，即使亏损赔钱也得明明白白。现在正推进“医药分离”“医生多点执业”等等新医改政策，如果能把医院实际的运营成本都搞清楚，有数据有依据，该涨价还是该降价那就更有说服力，作出改变也会更有把握。你看中国的汽油价格不论涨了还是跌了，大家永远都是骂价格不合理，为什么呢，因为成本不透明呗。实施HRP，不仅可以帮助医院理清内部的人财物情况，而且还是一个提升自身管理水平的良机，通过对医院整体价值链的优化，调整和清理那些多余的或不健康的环节，建立规范化标准化的运营体系，不仅可以加强医院的目标控制能力，精细化医院的运营管理，还可以促进充分利用医疗资源，更有效地实现医院治病救人的使命。
医院要成功实施HRP，第一步是要确定目标，也就是说知道自己要做什么。
这看起来很简单，但很多医院在考虑上HRP的时候，往往并没有想清楚要完成什么目标，或者说目标设定不清晰。为什么会有这样的现象呢?1. 医院的情况比企业复杂得多。当前公立医院的管理者背负着医疗、科研、教学等多项重任，医院的管理又非常复杂，相关的政府管理部门非常多，譬如收费价格需要物价部门批准，要采购大型医疗设备需要找卫计委申请，领导干部的任命由组织部门决定，机构和人员的准入需由卫生部门批准，而医院的人员编制由人事部门确定，类似这样的各方面管理部门还有不少。如果以常规的企业模式去套用医院的运营管理是肯定不行的，医院管理者面临千头万绪的问题和受到各种限制，制定医院的发展目标和计划确实是一个相当艰巨的任务。在目标还不大明确的情况下，医院需要一个优秀的顾问团队来协助和引导医院管理者确定目标。要确定做什么的这个目标，应该有一个大前提，这个前提就是超越于HRP项目之上，需要深入调研医院所处的内外部环境、价值链构成、所拥有的资源、整体的战略规划等来制定。医院管理者应当根据实际情况确定在一定时间阶段内需要完成的任务目标，需要确定准备投入的资源，而HRP项目实际上是支持与实现这个目标的重要手段和工具之一。
2. 医院管理者对于信息系统的习惯性理解。常见的情况是医院管理者并不太了解HRP的作用和意义，譬如通常理解为人财物的管理系统，所以即使决定要上HRP，也往往把HRP当作常规的IT项目，认为只要上系统了就可以管好，就可以发挥作用。这可能跟长期以来医院更加重视医疗医技的信息化有关。现在基本上绝大多数医院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各种医疗服务支持系统，这些工具都是为医生和患者服务的，帮助医生获得更可靠的病患数据，提高医疗服务质量，所以主要需要考虑医生和医疗的需求;但是HRP跟以往的这些系统完全不同，它的服务对象是医院的运营管理者，是考虑如何最大化利用资源，用最优的成本实现最大的价值，是在医院运营的战略层面上提供数据支持和方向指引，在医院运营的执行层面上通过精细化流程实现管理和控制。这是为管理者设计的工具，医院管理者自身如果不关心不参与，那工具怎么可能顺手好用呢?这其中需要一个重要的翻译器，就是把HRP系统的IT语言，翻译成为医院管理者可以理解的语言，通常而言医院的信息中心主任或是既精通医院业务又精通IT技术的资深顾问，可以扮演这样的翻译和传声器，使医院管理者更好地理解HRP系统的意义，改变原来的习惯性理解。
3. 有没有发挥主观能动性。我在过去的项目中常会遇到这种情况，某医院说要上HRP，当跟医院的领导开会交流目标时，我征询医院领导的意见时，有的回答是：你是顾问啊，要做成什么样你得给我们建议和方案。或者回答说：那个某某医院是什么样的，我们也要做到那样。面对这样的答复，我需要解释下，第一：在您自己的医院里，您就是掌舵人，船怎么开自己肯定清楚，我们外来的和尚起到的作用就是协助你开得更好更快，可不能帮你掌舵啊。第二：在行业中，确实存在一些标杆医院或标杆项目，大家去参观时觉得很好，回来后就要立项准备学习和赶超，但有句老话：冰冻三尺非一日之寒，人家花了多大力气，投入多少时间和资源也是需要注意的。HRP项目涉及到业务流程的重整和再造，涉及到医院的各级部门配合，不同医院的运营管理有不同的背景环境、管理文化等实际情况，如果说可以做成跟别的医院一样那肯定是不负责任的，每家医院的组织架构、管理文化、业务内容、信息化水平等等都不可能和别人家的一模一样，如果说我们要拿出一个方案来，那也必须首先是建立在对医院进行深入的调研基础上，其次是由医院的管理层共同参与的一起研究推敲提出的目标和方案，没有医院管理层的积极参与那是玩不转的。
目标不是口号，必须是非常明确的、可度量的、可实现的，必须是由结果驱动的且具有时间性，有的医院说我们的目标就是成为世界一流的名院，那么怎么样才算是世界一流呢，到什么时候成为世界一流呢，这就需要有一系列的目标、指标和实现它们的时间。当我们搞清楚自己医院企望实现的目标时，考虑HRP项目的目标就自然浮出水面。医院管理层应该明确以下三个问题：实施HRP项目的目的是什么?在什么时间内完成?投入多少资源?
前面我说过HRP项目的核心是钱，所以根据医院的不同情况，可以制定不同的阶段性目标。从我个人的建议来说，HRP可以涉及的范围很大，但如果医院本身的组织机构、业务流程管理都还不完善，建议第一阶段先从基础开始，梳理和优化流程，搞清楚医院有多少人、多少设备和多少的物资情况，搞清楚每笔钱是怎么花的，完善岗位职责，通过系统进行流程固化，逐步实现人财物的精细化管理。
医院要成功实施HRP，第二步就是要设计方案，也就是说怎么来实现目标。
要实现HRP目标，就如同我们要带领部落从一个已经无法发展的地区要迁徙到更好发展的新大陆，目的地我们已经确定好了，然而要迁徙我们得准备足够的”粮草和工具“(资源)，还得克服各种困难和风险(有些人不愿意怎么办、身体太弱怎么办、水土不服怎么办、气候突变怎么办)，根据实际情况合理的安排方案步骤，才能到达目的地。我们要意识到实施HRP是对医院运营管理的一次变革，通常变革方案有两种，循序渐进分阶段完成，或者是全面开花跨越式来实现。这两种方案各有优劣，取决于目标的设定、自身的规模以及基础和资源。采取循序渐进的做法对组织的压力比较小，以地域或功能领域来划分，通过局部的改变来逐步实现整体的改变，但是这也意味着项目周期会很长，要保留各种旧系统相当长的时间，开发和集成的端口会超多，短期成本投入小，长期成本比较大。采取全面开花的做法，一次性投入成本较大，项目整体周期相对缩短而功能范围会相对全面，见效大但对组织的压力也比较大，考虑全局的改变必然关系到更多利益相关部门和人员，遇到的问题和阻力大大增加，项目的风险较高。
我们在考虑方案的时候，首先需要对目标实现的可行性进行分析，目标实现的可行性受到各种限制。
1. 要考虑预算的限制，可以申请到的预算总是有限的。通常可见的项目预算分为三块：硬件、软件和实施费用。硬件部分简单些，主要由系统规模决定。软件则取决于软件产品品牌、用户数量决定的版权费用。实施费用涉及到产品及功能需求范围、聘请的实施团队等，功能需求范围大定制化程度高实施成本就高，实施团队的公司品牌和团队经验，影响到费用成本高低。不可见却也要考虑的预算如应当考虑内部团队的激励奖金、团队建设费用、内部培训及会议费用等。
2. 要考虑时间的限制，项目目标必须在确定的时间内完成。时间越长，投入的资源就越多，风险越大。其中最大的风险主要是人的因素，例如说一个项目的时间太长，万一期间负责该项目的一把手调离了，新的领导并不了解这个项目，那么项目有可能就被中止或重新制定目标和方向。或者项目组中的项目经理和关键用户离开了，那么项目的进展同样会遇到巨大困难。我们需要将项目的阶段性时间控制在安全的范围，通常在一个独立法人组织中6~12个月的项目实施周期是可以接受的，时间太长的话变数越大。我们知道没有完美的系统，在HRP项目过程中我们通常会建立一个持续优化和改变的流程计划，使得大家不要过多地停滞于细节，而将时间专注于实现核心目标。
3. 要考虑人员配置的限制。整个项目团队包括医院内部团队、外部实施团队、第三方系统配合团队，其中医院内部团队最重要。医院可以安排多少人配合(全职或主要工作职责)?考虑到医院的人员编制是难以快速调整的，在方案设计时就要考虑其可行性，有没有足够的人力资源来配合完成项目，是非常重要的一点。我们在项目中经常会碰到某些科室抱怨没有人，无力配合项目，该提交的数据无法准时提交，提交的数据又匆忙马虎错误率较高，即使领导三令五申，仍然经常性拖延任务进度，导致整体项目的延迟，其他那些进度准时的部门就会受到影响，扩散到影响整个项目组的效率和积极性。
4. 要考虑原有信息系统的改造。在项目实施时，我们需要考虑涉及到的各个系统情况，包括医院内部有没有足够的IT基础设施，系统对接的需求和难度等。如果对原有的信息系统需要提出更高的要求，如要求全面运用无线技术、条码或RFID、升级改造原有的HIS等其他相关系统、院区之间的专线、互联网连接、移动设备应用、数据安全与存储等，必须调查这些涉及的信息系统的实际情况，评估这些升级改造的投入和时间。
还有其他各种客观条件的限制，我们通过综合分析来确定具体的实施范围和实施方案。从目前公立医院的现状来看，大型医院分阶段实施的可能性较大。通常可以考虑从大的范围人财物资源管理来划分，相对而言财务和物资管理的联系比较紧密，人力资源跟其他资源的关系较弱，所以可以分阶段实现。如果医院规模较小，组织效率也比较高，我们可以考虑全面实施，但在纵深方面也要考虑控制范围逐步实现。举例来说，如果要实现全面成本管理，那么研究成本的组成，我们可以发现成本是由多方面元素组成的，就医疗服务的成本而言就涉及到医疗人员成本、药品器械与耗材、场地和设备等等，精细化程度要求越高，越要求数据的深度和广度，项目的工作量也就越大，一线的压力也越大，周期也势必会越长。我们需要根据实际情况控制好项目的范围，稳中求胜为佳。
当我们确定了方案，整个项目的立项工作基本上完成，我们需要检查和确认实施方案与策略，进行最终的确认。然后走审批流程，如果预算批下来了，准备启动项目吧。
来源：21jrr
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