无锡市第二人民医院是我省最早成立的西医院之一，已经走过了102载春秋的这家医院，在医疗卫生体制改革的大潮中，勇于创新，敢于实践，正焕发出新的勃勃生机，成为江苏与无锡医疗行业的一面旗帜、全国三级大医院中的先锋。
硬件不“硬”软件补， 靠质量赢得门诊量
金秋十月，丹桂飘香。无锡市第二人民医院异常忙碌：建筑面积6.25万平方米的新病房楼正在装修;医院大门前地铁工程，正如火如荼施工。
院长易利华说，由于医院前几年准备搬迁，所以几年没搞基建了，院内环境、条件在当地连中等都算不上。外科病房大楼和内科病房大楼分别是1989年和1999年建造的，内部没有厕所和浴室，电梯也又老又旧，还时常罢工。
然而即使这样的环境，医院里每天仍人满为患，日门诊量都在3000—4000人次;年门诊量2008年为110万人次，2009年升至116万，今年1-9月份，门急诊量达到100多万人次，在全省几十家三甲大医院中人均门急诊量名列前茅。
硬件条件落后、医护人员缺编，却每天门庭若市，其奥秘何在?易利华说：“诀窍就是抓质量，抓管理，降成本，搞好服务，以软件来弥补了医院硬件上的不足。”
医院虽然有这么大的门诊量，全年的收入却不高，平均每位病人的门诊费用146.93元，出院病人人均费用9409.18元，在无锡市所有三级甲等综合性医院中是最低的，甚至低于全省三级医院的平均水平。
2010年，新华社《国内动态清样》专门对无锡市第二人民医院“高举公益性旗帜，强化内部精细管理”的具体做法进行了报道。卫生部主要领导在批示中说：公立医院改革很需要推广无锡二院等先进单位的做法，请在今年的试点工作中大力推广。
奇迹并非偶然，服务理念渗透每一个细节
无锡二院取得这样的成绩并非偶然。易利华说，近年来医院不断超越自我，把“以病人为中心”的理念渗透到每一个细节当中：
门诊“由人等药变药等人”。医院利用信息化技术，将挂号处、医生诊室、药房联系在一起，患者在经医生诊治后，相关信息已由网络系统直接传送到药房，待患者到达药房时，配好的药已在等病人了，患者可人均缩短20分钟等候时间。
诊室“一医一患一诊室”尊重患者隐私权。医院在原有空间条件受限的情况下，花力气对门诊各诊室按照“一个医生、一个患者、一个诊室”的布局进行整改，有效地保护了病人隐私。
引入酒店“管家”式服务。推出了包括预约服务、分诊导医、药物咨询、审批报销、方便门诊等一站式等项目。
实行“弹性工作制”。门诊服务中心、挂号室、检验科、影像科等医技科室每天提前半小时上班;B超、心电图等常规检查随到随做;夏季推出“中午连一连，晚上延一延”的专家夜门诊、无午休门诊等服务，安排一批高年资的专家坐诊。
此外，该院还有 “168后勤服务一条专线”、“一条红腕带标识急救服务模式”，内分泌科医务人员编写糖尿病健康宣教手册，送给每一位入院病人;耳鼻喉科为每一位扁桃体手术病人提供一支冷饮，提高术后效果……
管理细节见“功夫”，提升核心竞争力
服务搞得再好，如果给病人看不好病，病人仍不会买账。易利华说，今后无论医疗卫生体制怎样改，公立医院都应该先做好自己的事情，“精细化管理”理念就是在这一背景下提出来的：
——实行 “早读课”和“晚自习”制度。全院中级职称以上员工每月20号早晨都要提前1个小时上班，雷打不动参加医院里的“早读课”。同时，对要求参加工作3年内的年轻医生每周周一到周四要上3小时的“晚自习”。
——科室开展“五个不放过”讨论。即每当医院有病人死亡时，要对死亡原因不放过;手术失败了，失败原因不明不放过;病人投诉了，病人不满意的原因不明不放过;病人出现并发症，并发症的原因不明不放过;纠纷处理了，当事人认识不到位不放过。
——改革内部运行机制，力推“主诊医师负责制”。 过去各科室主任统管一切，而其他高年资医生管理意识淡漠。2009年医院全面推行了科主任领导下的“主诊医师负责制”，病人选择主诊组后，该组医生对其从门诊到病房、手术室开展“一条龙”服务。科主任负责全面协调管理。目前全院成立由47个主诊医师组成的负责制小组。
——推行“能上能下”聘用制度。从应具备条件、科技成果、现实业务能力和工作表现三个方面考量并聘用员工，每两年为一个聘任周期。任期内没有完成相应的任务指标的，则下浮到下一个或更低的档次，形成专业技术职称能上能下的动态管理机制。
——推广新式“三级查房制度”。新式“三级医师查房制度”，并不局限于本院医生，还邀请市内其他医院的专家来点评查房，还在医院内部开展查房“擂台比赛”。3年来全院有2200多人次参加过擂台比武。在省卫生厅组织全省“三基”考试中多次名列前茅;在全国护士岗位比赛中获铜奖。
——不拘一格降人才。人才是医院可持续发展保障，医院相继实施“青蓝计划”、“青年人才发展基金”、“启明星计划”、“医学人才接力计划”、“人才库工程”等多项系统而有效的举措，让一大批年轻人才脱颖而出。
“平衡计分”考核，从机制上杜绝“一切向钱看”
长期以来，医院买仪器、搞基建……主要靠自己“掏腰包”，因此经营也就成为各医院大事;院内部也是大锅饭，干多干少一个样。
公立医院怎么样扭转医院“一切向钱看”的巨大惯性呢?怎么调动医护人员积极性?
2005年，无锡二院率先采用了国际上先进的 “平衡计分卡” 绩效考核模式，将医院年度目标和任务分解为财务、顾客、内部运作和管理、学习与创新四个维度、38项指标，采取月考、季评、年终检查、总评的方式进行考核管理。
易利华说，比如某科室医疗工作做得不错，但是如果没有科研成果、论文;没有人才培养目标的实现，或没没有财务管理纪律，也不能拿高分。这四个维度，38个指标就将科室引向了健康发展的轨道。
一位外科医生告诉说：过去我们只考虑开了多少刀、收治了多少病人。现在不行了，还要考虑病人满意度，还要搞科研、写论文，还不能有纠纷、投诉，少了哪方面都不能得高分。
这一绩效考核方法在全国医疗界影响很大。山东省卫生厅专门来学习了这种方法，并请了易利华去讲课。目前该全省200多家医院全面推行平衡积分卡。全国还有上百家医院学习、借鉴这一管理模式。
行业翘楚， 六千家医院来“取经”
正是在这种科学规范的管理下，无锡二院的综合实力有了突飞猛进的发展，从2003年只有1个省重点专科，3个市重点专科，发展到今天拥有7个省重点专科、4个市重点专科和4个市诊疗中心的区域“重量级”医院。
医院名气大了，纷纷吸引全国同行的目光。2009年，有20个省、市、自治区代表团750多人次来该院参观，今年以来猛增至1400人次。近几年，先后有28个省、自治区、直辖市邀请易利华去讲学100多场次，受众达2万多人次。
2008年，香港医管局局长带了20多位院长来参观访问，临走时评价说：“在无锡二院，我们看到非常先进的医院管理理念和服务。”
两个月后，香港医管局正式邀请易利华前去介绍管理经验，100多位院长去听课，广东省也有20多个院长过去听课。大陆的院长到香港去讲课，这还是首次。
近几年来，包括菲律宾、加拿大、日本等8个国家和地区都邀请过易利华讲过课。5年来，已有国内外6000多家医院访问过，来访人数超过2万人次。
全国三甲大医院多得是，为什么会在无锡有这么样一个医院受到全国卫生系统的关注?
一家市级医院院长道出心里话：北京、上海大医院在区位、在人才、经济、政策上都有得天独厚的优势，而无锡二院和我们一样没有任何外部优势，因此他们经验能够学得到、用得上，而且学习后还能自己再创新。
自2001年起，无锡二院依托自身的学术地位和号召力，在市委、市政府、省卫生厅和市医管中心的支持下，连续成功承办了10届“中国医院发展战略高级论坛”，每年都有来自海外上千位院长参加，被全国同行喻为“业内层次最高、人气最旺、影响最广的品牌盛会”。
为医院管理理论创新探路
光有实践经验，易利华并不满足，他还将自己的一些经验升华为理论，因为他在长期的职业生涯中感觉到，中国医院目前管理理论远落后于现实。
于是，他经常白天忙碌，夜深人静的时候再起来挑灯夜战，十年来，先后出版了《医院管理新论》、《医院现代化导论》、《论现代医院院长领导力》、《医院管理悖论》等13部医院管理方面的专著，《医院管理新论》还在海外以英文版发行，总发行量超过10万册。
2009年年底，以易利华为首的课题小组的《转型时期公立医院管理体系的创新研究与实践运用》，问鼎了中国医院管理学界的最高奖项——“中华医学科技奖”。这是首个获此项殊荣的医院。
这些年来，在易利华的带领下，无锡二院先后获得了全国百姓放心示范医院、全国医院文化建设先进单位、江苏省廉政文化示范点等荣誉。易利华也撷取了许多荣誉：全国优秀院长、教授、硕士生导师、中国医院协会理事、国家自然科学基金及中华医学奖评审专家，江苏省人民政府有突出贡献中青年专家、“江苏省医院管理突出贡献奖”“无锡市政府科技最高奖——腾飞奖”获得者、无锡市医学科技创新杰出人才……
但易利华并没有满足，他说创新永无止境，在新形势下要不断超越自我;院长应当学习院长该学的知识，应当思考院长该思考的问题，应当具备培养院长的能力，更应当具备院长的胸怀、品质、思维和特质。
(本文来源：新华报业网-新华日报 )
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