North Shore LIJ（北岸LIJ医疗系统）已经是美国最大的医疗集团之一，旗下拥有15家医院，5600张床位。同时拥有5万名以上雇员，让它成为纽约州第一大私人雇主，服务覆盖到700万人口。
然而长期以来，北岸LIJ的医院大部分位于距离曼哈顿东边的长岛之上。虽然机构巨大，但它未能登陆曼哈顿一步。对于纽约人来说，他们心中的纽约就等于曼哈顿，如果你不在曼哈顿，那么就好像你并不存在一样。
北岸LIJ的CEO道林看到了这一点，这是一个涉及医院的定位与认同感的问题，为了让医疗集团进军纽约的心脏曼哈顿，他采取了一系列的并购手段。
其策略规划是：如果能通过收购进军曼哈顿的黄金地段，不仅能解决自身身份认同危机，还能进一步发挥规模效应，把触角伸向人口密度更大的东曼哈顿，减少北岸LIJ医疗系统服务链条的“缺口”，不断压低固定成本，更好地实现医疗集团内一条龙服务的目的。于是，道林就对准了位于曼哈顿最高端的上东区东77街的Lenox Hill医院。
Lenox Hill医院是一家1857年由德国人创立的，拥有近160年历史的三级医院，拥有652张床位。不仅地理位置非常优越，服务纽约甚至世界最高端人群，比如歌星碧昂斯就选择在此医院生产，而且Lenox Hill医院同时在数个专科的水平上在美国全国范围内排名靠前，包括心脏外科、骨科、神经科等，并且在对现代医学的贡献上具有相当的历史地位。
1897年，美国最先安装的第一批X光机之一就落户在Lenox Hill医院；10年后，他们还成立了美国第一个物理治疗部门；1978年他们还进行了美国首例的冠脉血管成形术，1994年他们更是开拓性地进行了微创冠脉搭桥手术。
这个具备深厚历史积淀和得天独厚地理位置的医院，正是北岸LIJ适合的目标。那么在这个收购流程中，有多少因素需要考虑呢？
财政
根据北岸LIJ首席财政官的调查，Lenox Hill常年处在比较不利的财政状况之下，在曼哈顿上东区它是一座独立的医院，在与保险公司议价的过程中处于不利地位，因为它没有很大资本集团在背后作为谈判筹码。因此，虽然医院还是能存活下去，他们的利润空间并不大。所以这家医院也急需资本的支持，来提高利润，背靠更大的医疗集团，让它具备更多的运作空间和灵活性。在两厢情愿，互惠互利的情况下，这桩收购才能顺利进行下去。
北岸LIJ的CFO的调查包括审核医院的财务报表，审查债务情况，并且调查医院覆盖的人口能否支持医院持续盈利。结果显示，总体来说Lenox Hill的财务状况没有太大问题；人口覆盖方面，上东区以及在曼哈顿东边皇后区西部的人口都是相对稳定的病源。在财政方面，收购形势良好。
人事
收购之前的Lenox Hill为了节约开支，裁撤了许多非核心职位的雇员。所谓核心职位，就是核心医生、护士教育者、夜班主管等，所以此医院其实处于人员不齐的状态。通常，在非医疗行业的并购中，总雇员人数可能会在并购后减少。然而在此次北岸LIJ的收购过程中，其首席运营官评估了医院的人员运行情况，决定增加一百个以上的新岗位。其逻辑是增加了更多人力之后，医院的运转会更加顺畅，能够服务更多的病人，其利润还会覆盖并超过增加雇员带来的开销，整体来说效率更高。
在医生方面，虽然北岸LIJ不追求去“拥有”所有的Lenox Hill医生，然而他们尝试去用医院集团的文化和使命来影响医生。比如，在收购前数个月，北岸LIJ并不是去把Lenox Hill的医生都请到办公室来谈话，而是主动前往他们的医院办公室拜访，与他们一起用早餐，吃晚餐，了解他们的临床行医情况、业务模式、转诊模式以及实际工作中遇到的问题，并且主动提供他们与领导团队面对面讨论的机会。
这种“攻心为上”的策略使Lenox Hill医生对北岸LIJ的接受度以及对他们医疗质量政策的贯彻度都较高，同时北岸LIJ也得到了医生们的业务运作信息，能够把他们的业务更好地纳入整个北岸的系统中来。同时，Lenox Hill的医生对本院的忠诚度都较高，这样促进了收购过程中临床业务的顺利过渡。原先医院的管理层都进入北岸LIJ集团的咨询委员会，保障了原班人马的完整性。
业务整合
打通了财政和人事的关口之后，北岸接下来需要思考业务的整合。在整个医疗系统的统一标准，统一管理之下，Lenox Hill的业务也不断地融入整个集团的链条之中。北岸的首席医疗官负责医疗质量业务把控，首先统一Lenox Hill的电子病历系统与北岸接轨，第二，将北岸的医疗质控标准在Lenox Hill实施，并且允许医院为了达到这些标准的相对自主性，第三，适度保留Lenox Hill医生的私人执业的自主性，调动医生活力。
为了进一步完成北岸LIJ的医疗连贯性服务的战略拼图，CEO道林还花费千万美元进场曼哈顿家庭健康服务业务，进一步完善了北岸一条龙服务的链条。道林还把北岸LIJ的触角扩充到医学教育，在2011年成功开办自己的医学院，整个医院集团旗下负责1500名以上住院医师和专科医生的培养。
在2010年，北岸LIJ还获得了“国家医疗质量论坛(NQF)”的国家医疗质量奖。通过在曼哈顿的成功收购，以及后续的无缝整合，加上服务链条的不断完善和扩充，北岸的发展迈上了一个更高的台阶。前期的准确战略规划，信息收集，收购过程中的人员整合和业务衔接的顺利执行，打造了这个成功的收购案例，值得学习与借鉴。
来源：健康界
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