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　　他曾经是北大深圳医院的主任医师、副院长，全国男科协会的委员、深圳市的主任委员;他是最早提出后勤社会化的第一人，也是总结筹备大型综合医院经验的第一人，还是深圳市提出院内交通与院外交通相结合建设的第一人;

　　他从来没有做过医院工程，临时受命，带着筹建办3个人从整合资源开始，承担起35.2万平方米的筹建工作。从半步策略到设置虚拟团队，从3+X模式到AB角制度，可以说，他完美完成了从医生到筹建专家的角色转换;

　　如此厉害的“狠角色”到底是谁呢?

　　他就是深圳滨海医院筹建办主任叶炯贤，一个不折不扣的永远向前的奋斗者。

　　

　　                                   曾为北京大学深圳医院副院长，现为深圳市滨海医院筹建办主任

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

开始筹建一家新医院，这是一个怎样的契机?

　　

叶炯贤：

一天，卫生局的领导找我谈话，想让我去筹备一家新医院，理由是，我比较年轻，有干劲儿，在后勤、党务、业务等方面都历练过，本身还是MBA硕士、医院管理博士，综合知识非常全面，而且没有离开过卫生系统，问我是否愿意做这个工作，并让我郑重考虑后答复。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

当时是怎样的心情呢?

　　

叶炯贤：

既喜又忧。喜的是，新建一家2000张床的大医院，这将是我人生中的一次机遇，非常宝贵的经验，会很有成就感。忧的是，毕竟以前从来没做过筹建工作，不知道如何入手。思前想后既然组织安排了，也是为我好，没理由拒绝。再说对个人发展来说，也是一个机会，工作中有很多医院建设的朋友们，良师益友可以去请教。潜意识中，我也觉得建设一个医院应该会很好，于是没有考虑那么多，不到一周，就回复卫生局的领导，决定接受挑战。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

遇到了怎样的困难?

　　

叶炯贤：

项目时间很紧，卫生局先把我从北大深圳医院借调走，当时对整个项目不太了解，我花了很多时间来看文件，了解项目的背景后，感觉到有困难比较大，第一，筹建机构没有成立，当时的筹建小组只有3个人;第二，没有办公场所;第三，没有经费;第四，建设用地还没有批给卫生局。可以说困难重重，但我已经答应做筹建了，进退两难。而深圳在改革时，为了集中工作，工务署取消相关筹建办，因此各系统都取消了筹建机构。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

如何解决这些困难呢?

　　

叶炯贤：

面对这些困难，必须一个个攻破。既然我答应了做筹建，就应该推进，总要有人去做事情。我带着这些问题一起去建办，把情况反映一下。进过协调后，他们初步同意滨海医院成立筹建办，但建议人数不能多，主要做协调工作。但根据市委市政府对滨海医院的要求很高，要求一步到位，同时要求医院建好后马上使用，筹备办除了筹备医院外，还要准备医院开业的工作，任务很重，所以给了10个编制。

　　虽然与我们的想法有出入，但我们也接受了，先成立机构，招兵买马。人招到之后，摆在我们面前的就是办公地点问题，如果租用的话，1平方米100多元，管理费用有限，做不到。

　　这时又得到了我以前单位北大深圳医院的支持，借给我们几间房，还提供一些办公条件，把会议室等借我们用，于是开始推进工作。经费方面也是从卫生局内部先支持一下，那么土地的问题就是很重要的。深圳市的土地规定很严。原来是个海，填海区。用途变了很多，最后定为医院。

　　我们先了解，要做这些事情，哪些需要审批，资料汇总会，希望得要政府的支持，不外乎是政策支持和人财物的支持，把这些东西一步一步建立起来，但当时编制少，我们又请示卫生局，想在系统内借用几个人。我原来的单位北大深圳医院我们有些条件后，就开始推进这些。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

如何运用团队力量?

　　

叶炯贤：

主要运用好了两个团队的力量。一是虚拟团队。我们人员很少，需要专业团队来帮助，人员不足的解决办法是，设置虚拟团队。在医生的时候，我也积累了很多专家资源，就与业内很多专家建立起联系，希望他们把全国好的医院的建设经验介绍给我，得到他们的支持。可谓人多力量大。也请社会上的专家来帮忙，比如医疗工艺，对医院的布局、科室布局，医院内设备很专业的东西依托深圳各医院的专家，把他们请到专家委员会，让他们参与其中，国内业内各专业的专家也请来，布局、流程、建筑基本构架，我希望要教训，发生在别人身上的问题，别发生在我身上。希望专家们把别人的经验告诉我们。

　　二是用好了很多政府团队，对那些法律方面的事情，我就把大合同都请深圳市政府的法制办公室来支持，而且是免费，他们都是为大项目服务的。因为项目大，难免涉及到一些纠纷的事情，一方面请教同行，另一方面，请他们帮忙，后来证明是正确的。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

您运用的“3+X”管理模式能具体给我们介绍一下吗?

　　

叶炯贤：

3+X管理模式，与其他领域模式不同的。我们的3是固定的，以3家单位为主的，而且在不同的阶段有不同的主体。哪三家呢?我们自己，代表政府，筹备办，二是工务署，三是设计院。

　　X代表合作单位，如设计咨询公司、工程监理、医院专家、规划咨询公司、各专业公司、供应商等，处于变数当中，就看哪一天需要就引进哪一方。毕竟是我们用，包括设计院、工务署都要围绕我们的目标来努力，要满足我们的要求，他们各方承担自己的责任。工务署就代表政府来控制整个概算，政府批了多少钱，这个责任由他负责。不能我们说增加档次，增加投入。二是工期，也要控制。我们也理解。设计院与我们是有合同的，按照我们的设计任务书满足我们的设计要求，需要我们的咨询公司和他们多沟通，但如果我们想不到要更改费用的发生，由我们负责。请咨询专家一起研究，如果我们需要一个好的方案，那就需要专家来参与，要与他们配合，因为他们的水平就在那里，标准就在那里，我们想锦上添花，想在此基础上有个亮点，需要找虚拟团队来配合设计，一起研究。

　　3+X模式，在运作过程中，体现出了有效性，虽然不是一个法人单位，但我们一起同心同德。我经常给大家打气，如果医院建设好了，我们3家医院脸上都有光，建不好，3家都被批评，谁也逃不了。虽然责任均分，但会增加很多额外的工作量。

　　此外，为了把筹备做好，我曾经办过几次大的论证会，筹建办自己出钱，请设计院参加，让论证的专家把意见提给设计院。我觉得办这样的会议很有必要，支出的成本是最低的，比做好后又改的费用少，应尊重科学，也尊重建筑的规律，建筑是个遗憾的艺术，总是会出现问题，不可能所有都好。这方面我希望这2 个单位他们好，我希望以我的资源来帮他们，他们好就是我好，与成熟的交钥匙工程不一样，按照要求做好了，做好验收，我觉得大多不负责任。毕竟有时出现问题分不清到底是谁的责任，也许是当时任务书提的不明确，也许是行业标准有动态的变化，每年都有一个业内行业标准的更改统计，有时候刚建设好，马上就落后了，为什么?因为你用了10年前的标准。

　　

《中国医院建筑与装备》杂志：

如何组建内部团队?

　　

叶炯贤：

对内部，我提出了，“一个好结果，两股力量”.我们的工作目标应该是一致的，人生苦短，既然大家一起参与到这个项目中，就应该有一个好的结果。我们工作的目标一定要完成。第二是2股力量。我们要学习，要进步。第3是要有使命感、责任感、紧迫感。工作很有挑战性，可能一生经历这一次，可能以后不能在建设这么大的项目了。这么重大艰巨的工作，一定要先有使命感。整个的工作量很大，难度很打，没紧迫感不可能完成的。

　　每个人都有一个责任岗位，有AB角制度，除了A角，还有B角，A角休假，出差，B角要主动顶上，A角要告诉B角，反过来也是一样的，保证工作的连续性。

　　做事情一定要当日事，当日毕，能当天做的，当天做，星期五能做的，绝不托到星期一。不能自己想当然，明天都休息，就不做了。每个月的最后一天，能做的都做，每年的最后一天也是如此。这样慢慢的就把时间紧出来的，紧迫感也形成了。每天要求一天一结。每周一就会开一个例会，会中，每个人负责的上周工作要汇报，大家那一天压力都很大。而且没有完成上周工作的，要在规定时间内做好，会有督办来监督。在筹建办还做了倒计时牌，一定抓好工期。还要考虑到可能的变数。谋其道，得其中，希望谋高一些，中间有变数时，还有时间来处理，还是能够完成目标。目前艰难的事情，

　　现在已从3人到10人到20多人，我们有岗前训练，来的人要进行岗位培训，我不强调拼命工作，但要劳逸结合。

　　内部必须团结，你中有我，我中有你，是一个团队。不能自己的做完了，就不管了。

　　此外，还要创新去做。五种组织。专业不同，要加强学习。专业里面有新的东西。星期三中午，集体学习，单位给快餐，大家一起讨论，根据工程每个阶段的内容，比如管理，对医院的理解，301、协和医院是怎样的。1个时间，形成一个学习的习惯。

　　还设了一个金点子工程，鼓励大家出点子，哪怕没有意义，但只要有点子，就给奖励 10元，采纳了给100元，我们的经费有限，目的是让大家多思考，不断优化工作流程，不是为了完成任务而完成任务。

　　我还会在细节上要求大家，比如电话费，用长途的加拨号优惠，用电啊，谁最后走谁关灯。

　　引申具体的管理模式，有自己的OV系统，有自己的网站，有自己院徽，要求大家都有MSN、QQ，能够在内部沟通，免费的。网站主要是对外沟通，当时有很多人都有疑问，以为我们没有进展，这时当有人来询问招聘、设备采购等，我们在网站上都有具体的进度。麻雀虽小，五脏俱全。这样就少了很多咨询，节省了我们的时间。

　　五种组织。七种工作方法，主动策略，简单事情。8字原则，团结、学识、高效、

　　我们要了解申报流程、医院的建设标准，这些都需要学识。个人学识在进步，个人也要进步，不能出问题、范错误，如果出现问题，那就是退步了。如果单说廉政他们也听不进去。没问题，才是进步。