6年前，因“乱收费事件”，辽宁省人民医院时任院长、党委书记被免职，医院发展面临危机。在随之而来的低谷期里，该院每天门诊量由2500人次~3000人次骤减至600人次~700人次，床位利用率不到40%。经受如此挫折，6年来该院的发展状况怎样?记者进行了实地采访。
整肃院风 违规者重罚万元
日前，记者走进辽宁省人民医院，就像走进一座绿树成荫的公园。整齐划一的停车位、往来通行的病人，都显示出该院在管理上的井然有序。
然而在2005年，辽宁省人民医院院长董齐就任时，院内却是另一种局面。“当时，工作时间有职工喝酒、逛街、打麻将。”董齐说，为整顿劳动纪律，他一上任就对数十人进行了重罚，其中一人因为打麻将被罚款1万多元。
整肃院风后，医院的日常管理走上了正轨。
2005年，该院出台了一套严格的制度，明确规定医院药品收入比例要坚决控制在40%以下。根据医院规定，临床科室用药比例超过指标的，每超过1个百分点，扣科室奖金总额的5%;全院药品收入占医药总收入比例超过40%的部分，每超过1个百分点，扣药剂科奖金总额的2%。
从那时开始，该院的药品收入每年减少近1000万元，但病人对医院的满意度却直线攀升。
据统计，2009年与2004年相比，辽宁省人民医院的门诊量增加了110.7%，出院患者增加了187.9%，手术例数增加了114.8%，总收入翻了一番。
“中心制” 多科室同时服务患者
心脑血管疾病的诊疗，是辽宁省人民医院的特色专长，许多患者慕名而来。为此，该院建成了心血管疾病治疗中心和脑血管病治疗中心，每个中心都合并有多个科室，实行内外科、临床和医技科室的一体化管理。“不论医院发展到什么程度，其终极目标都是通过高水平的技术让患者得到实实在在的利益。”董齐说，“中心制”管理既能节省患者开支，又能使医疗服务更加便捷。
该院心血管疾病治疗中心主任助理刘莹告诉记者，在心脏疾病的诊疗中，患者一般先要住进心内科病房，进行内科治疗;如需手术，患者会被转到外科病房;手术后，往往又会转回内科病房继续恢复和治疗。她说，患者在转科中，治疗过程几次中断，如果医生之间沟通不好，不仅不利于为患者制订最佳的治疗方案，还会延长患者的住院时间，增加患者的经济负担。
“中心制”管理方式有利于这一问题的解决。刘莹说，该院将心外科、心内科、心电图、心脏扇扫、动态心电图、导管室和门诊统一管理;将神经功能室、神经门急诊统一管理。原来的内、外科医务人员集中在一个办公室办公，一同查房，医生可以随时讨论患者的病情变化，及时调整治疗方案。
该院脑血管病治疗中心主任陈晓虹也表示，这种一体化的医疗模式让患者在整个治疗过程中有更多机会接触专科医生，在每一个诊疗环节中都有专科人员为其服务。患者在整个诊疗过程中不用换病房，就可以得到内、外科医生的共同治疗。
经过几年发展，该院脑血管病治疗中心已由2006年的34张床位发展到195张床位，床位利用率为100%。该中心开展的溶栓治疗超早期脑梗塞、脑卒中早期康复治疗及卒中后抑郁症癫痫、蛛网膜下腔出血后脑血管痉挛的防治等，都达到了国内先进水平。该院心血管疾病治疗中心也由2006年的89张床位发展到今年的192张床位，床位利用率在90%以上。
董齐说，今后医院还要继续坚持“大专科、强综合”的发展思路。“大专科”就是要把心血管疾病治疗中心这样有品牌、有规模的科室培养成专科医院水平，而“强综合”就是要继续打造多个有规模、有特长的科室，希望做到每个科室都有自己的专长和“绝活”。
重人才 二次引进离开的专家
辽宁省人民医院神经外二科主任马逸当年留学回院时，掌握了三叉神经痛的微创治疗方法。于是，医院将其从当时的学科中分离出来，单独成立了以三叉神经痛微创治疗为特色的神经二科，并任命马逸为科主任。有了平台，马逸带领他的团队开展手术近7000例，创下该技术手术例数的世界之最。
在辽宁省人民医院，医院领导层重视像马逸这样的人才的故事还有很多。董齐说，人才是立院之本，提高人力价值是塑造医院核心竞争力最直接的途径。所以，对于一些曾经离开医院的人才，医院也会不计前嫌地二次引进，他们中许多人都成为医院的骨干力量。内分泌外科主任李立就是医院二次找回的专家，医院还从普外科中分离出内分泌外科，由他来担任学科带头人。
除了建立中坚力量的人才体系，医院对中青年人才的培养也很重视，尤其着重帮助他们提高整体素质。
董齐介绍，为了锻炼年轻医生的表达能力，鼓励他们学习新知识，医院要求各科室在每天早交班期间，要有5分钟的新闻播报，内容可以是最新的医学动态，也可以是最近发生的国内外时事，到现在为止播报已经坚持了7年。
该院还专门出台了规定，对攻读博士、硕士的人员报销一定比例的学费，医院还出资选派优秀人员进修，与在职人员享有同等待遇。这些人回院后已经开展新项目和新技术60项。
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