鄂尔多斯医院
一、工程监理概述
(一)监理概述
所谓建设工程监理，是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设实施的专业化监督管理。
(二)传统监理工作内容
目前，监理工作在建设工程勘察、设计及保修阶段尚未形成系统、成熟的经验，需要通过实践进一步研究探索。国内强制推行的主要是施工阶段的监理，工作内容主要包含“三控”、“三管”、“一协调”，也就是建设实施阶段的质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织协调。
二、施工阶段监理存在的主要问题
(一)监理工作没有延续性
监理没有参与前期设计及招标阶段的管理，不了解项目的前因后果。工程开工后监理人员才进场，边干边熟悉情况，这对一些规模大、技术复杂、影响因素多的项目，监理工作只能停留在表面，无法真正控制项目的质量、进度、投资目标以及确保使用功能的最终实现。监理所提供的服务与业主(项目)的需求有很大差距，以至于有了监理工作就是“旁站”的片面说法。
(二)监理企业服务意识不强
传统监理企业与业主签订监理委托合同之后，将委派一个总监为首的监理团队到项目开展监理工作，监理工作的质量及监理合同履行全靠总监的能力来体现，也就是说合同签订的主体是监理企业，履行的主体是总监。
(三)监理从业者素质有待提高
监理定位为高智能服务，就要求监理从业者必须是强技术、懂管理、善沟通的复合型人才。然而由于整个行业体制及就业环境等方面的原因，人才一直是阻碍监理行业发展最大的瓶颈。
二、医院项目的特点及业主的服务需求
(一)医院项目特点
医院建筑是民用建筑中最复杂的公共建筑，规模大、投资大、系统及功能需求复杂。要管理好一个医院建设项目，除了具备常规的建筑工程相关技术外，还需要具备系统的项目管理知识和相关的医疗行业技术。
(二)业主的服务需求
业主方的项目管理在整个项目推进过程中具有核心的地位，但业主方由于体制等方面的因素，基建办的技术力量配置较薄弱，且缺少系统化的整合能力。一方面，医院建设从立项、设计、招标、实施、移交等各个环节，都对建设管理者有较高的要求，为了实现各项管理目标，管理者必须熟悉基本建设程序，还应具备设计管理、招标管理、投资管理、施工管理、文档管理以及编制各类规划、计划的能力。另一方面，医院项目各个协作方(设计、勘察、招标代理、造价咨询、监理、施工、主管部门等)彼此分散、不整合、不系统，整个医院建设过程中协调工作量是巨大的，业主日常性事务过多，无法集中精力对重大事项进行研究和决策。因此，医院建设单位对上述各专业化的管理需求是客观存在的。
三、 “监理延伸服务”模式
(一)从时间跨度和服务内容两方面进行延伸服务
服务期延伸。我们打破现场开工后监理才进场的陈规，针对不同项目及业主的需求，从项目决策、设计与计划阶段就可以介入;同时，医院项目由于功能、系统复杂，竣工后至投入使用还有大量的工作，监理可以在培训、移交等方面配合业主开展工作。因此，监理可以在整个医院建筑从立项到移交培训都可以发挥更大的作用。
服务内容延伸。传统监理的服务内容为施工现场“三控、三管、一协调”的微观管理，我们依靠“全资质、综合性”的优势，监理服务内容可以向前期报批、设计管理、招标管理、投资管理、医院机电设备管理、文档信息管理各方面进行延伸。
(二)尝试“小前端、大后台”的生产管理模式
我们依托工程咨询、前期报批、设计管理、招标采购、投资资金、质量安全、文档信息等部门各专业首席工程师，组建了信息中心，负责进行项目规划、项目决策、技术支持、项目监控和项目考核。监理项目部定位为沟通中心、协调中心、信息中心、执行中心。监理部人员实行固定加动态配置，为保证整个监理工作具有延续性，项目总监、土建监理工程师、安全监理工程师、资料员等岗位实行人员固定;各专业监理小组人员按照工程的实际进展动态进行调整，实现资源最优化配置，有效满足不同 阶段、不同专业人才的需求。
(三)打造信息化管理平台
信息化建设是保证监理延伸服务实施的重要手段，我们在打造信息化平台方面，投入了很大的资源。创建OA自动化办公平台，安装远程视频监控系统，信息中心可以随时了解项目的动态进展，可以随时对现场实施监控。针对项目的特点，还可以利用项目网站及手机短信平台等信息化手段。
四、案例介绍
(一)项目概况
鄂尔多斯医院工程位于鄂尔多斯市康巴什新区，包含医疗综合楼和健康检查、科研、行政楼及配套用房。总用地面积135260㎡，总建筑面积141823㎡(其中地下22522㎡)，本医院定位为1000床的综合性三级甲等医院。
(二)延伸设计管理
本项目监理进场时主体施工图设计已经完成，未组织专家内审和功能需求调研，各专项系统、专业工程设计还未启动。在熟悉了图纸并分析了现场实际进展之后，我们在设计功能优化和专项系统设计方面做了很多服务工作。
1.设计功能优化。我方监理进场拿到施工图之后，立即着手进行了施工图审查及功能调研等一些列的设计管理工作。
组织施工图内部审查。我们组织设计管理部和有关医疗行业专家对施工图进行审查，针对医院的总平、功能、流程等提出了120多条意见和建议。经业主组织使用单位、设计单位、监理单位、有关专家进行专题会议讨论，最终被采纳意见70多条，大大优化了原施工图。
组织科室功能调研。设计管理人员对施工图各个科室进行了细致的梳理，统计出门诊、急诊、检验科、放射科、病理科、超声科、各分科门诊、手术区、产科、ICU、CCU、核医学、各护理单元等主要科室的每个房间，以及房间的面积，设计管理人员主动与使用单位各科室负责人进行了多次调研，让使用者对每个房间的水、电气、环境、信息点位、医用气源、结构等提出使用需求，统计成表，反馈给设计院，使用者的需求很好地指导了装饰装修及配套设计。
2.专项系统设计管理。针对本医院专项系统多，工作内容多的情况，组织了方案征集、方案评审工作。
组织方案征集。我监理单位根据本项目的基本功能、整体定位，编制了洁净工程、医用气体、中央纯水、物流传输等专项系统方案征集文件，由业主在全国范围内进行网上方案征集，本次征集吸引了国内众多优秀的集成商参与。
组织方案评审。配合业主单位组织了方案评审会，专家组成员由使用单位、设计单位、监理单位、业内专家组成，专家组从方案的合理性、经济性、实用性和创新性等几个方面对征集方案进行评审，选出了每个专项的最优方案，按照此方案进行深化设计，直至满足施工图深度及招标要求。
(三)延伸招标管理
按照招标管理的整体思路，进行了招标规划、招标计划的编制。
1.编制招标规划。进场后，招标管理人员对施工图、总承包招标范围及界面做了细致的梳理，对工作包进行了整合与划分，按照服务委托类、施工招标类、设备采购类将整个项目后续招标工作列为29项。并对每项合同包的招标内容、招标方式、资格条件、概算额度做了明确。
2.编制招标计划。按照“招标前置”的指导思想，根据招标规划、总控进度计划、出图计划、现场形象进度情况编制了整个项目的招标计划，用来指导整个项目的招投标活动，减少了招投标工作实际行动中的随意性和盲目性。
(四)其他延伸服务
在本项目监理过程中，除了在设计和招标两个方面进行延伸服务之外，我们还进行了总控计划的编制，组织业主外出考察，材料、设备品牌推荐，概算的合理性评估，绿色星级医院打造的咨询等传统监理范围之外的大量工作。
五、延伸服务初步成果
(一)设计管理
通过一系列的延伸设计管理措施，设计管理取得了一定的成效。功能得到很大优化，流程更合理;使用单位各个科室的需求被进一步挖掘，精细到各个功能用房的水、电、暖、气体、弱电点位的配置需求;各个专项系统方案征集、方案评审、深化设计规范有序，进展顺利。
(二)招标管理
通过对总承包清单的梳理，以及招标规划、招标计划的编制，招标范围明确，整个招标工作推进有序，招标质量大大提高，未发生因招标滞后影响工程推进。
(三)投资管理
通过概算的合理性评估，发现原批复概算中存在概算漏项情况，具体为：自动垃圾回收系统、医用中央纯水系统、泛光照明、锅炉设备、厨房设备、高压氧舱、机械停车、发电机组设备，根据类似医院项目进行估算，这些系统和设备大约需要5370万元投资。根据我方的概算评估意见，业主及时地与上级主管部门进行了沟通，进一步明确了各专项投资额，投资控制更加有力。
六、结束语
医院建设项目功能复杂、系统多、设备全，具有规模化、群体化、复杂化建筑的特点，传统的监理服务已经不能满足项目建设以及业主的需求。在开展监理业务过程中，从医院项目的特点及业主的服务需求出发，积极推进监理延伸服务，力求创新。
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