鄂尔多斯中心医院是东软望海全套软件落地的首家医院。这几年逐步，鄂尔多斯中心医院完成了医院人财物一体化建设，实现了ERP系统成功落地，并在去年年底成功地上线医院BI系统。医院以信息化手段实现管理水平和决策支持水平的逐级提升，这一切都是源自决策层的领导力，当然其中也离不开东软望海的全力支持。
鄂尔多斯中心医院院长王志发
近日，鄂尔多斯中心医院院长王志发就《医院BI系统助力医院管理与决策》分享了自己的心得与体会，他强调，“医院管理水平是决策层领导力的综合体现，BI正是辅助医院管理决策的有力帮手。”
医院概况
鄂尔多斯是一个风水宝地，地理位置很优越，这里是一代天骄成吉思汗长眠之地，所以叫鄂尔多斯。
鄂尔多斯中心医院1950建院，2013年10月，原鄂尔多斯市人民医院与原鄂尔多斯市中心医院合并，整合后统一称为鄂尔多斯市中心医院，医院实行一院两部制——康巴什部和东胜部。合并后，医院总资产将近10亿元，医院两部相隔28公里。全院职工2000多人，副科一层占350人，研究生200多人。全院有5台CT、3台核磁，3台宝石CT，这一切都给医院管理层提出了严峻的考验。
信息化至关重要
不管是成本核算，还是运营管理，都离不开先进的设备与信息化技术支撑。鄂尔多斯中心医院的领导班子一致认为信息化对于医院的运营管理至关重要。 “我们医院的信息化建设梦想是打造一所互联网医院，因此目前医院信息化在功能方面比较完善。”王院长介绍说，“医院正在准备参与电子病历5级评审，下一步目标是6级。”
硬件方面医院投入了4千多万，包括1400多台PC还有服务器。软件方面以电子病历为基础，十几个系统应用落地。管理方面，医院现已完成项目并轨成功的核算，实现项目、管理的评价。
为什么要实现精细化管理?
精细化管理是院长和财务人员最关注的内容。精细化管理是一种理念，是科学管理的较高境界。所谓科学管理一共三个层次：一是规范化;二是精细化;三是个性化。个性化才是科学管理的最高境界。“鄂尔多斯中心医院已经达到了个性化管理这一最高境界，”王院长说。
一方面，政策层面要求医院实现精细化，办公厅关于2014年改革重点任务重几乎每一项都需要精细化，比如科学补偿机制。
另一方面，医院层面，医院院长面临很多的尴尬，比如诚信危机，现在很多人不相信医院，认为你在乱收费。医院的清白何以证明?精细化管理可以说明问题。
精细化管理发展现状
不少公立医院开始注重精细化管理，但深入应用还有待发展。比如，鄂尔多斯中心医院精细化管理面临很多问题，比如确切、精细数据从何而来;缺乏数据挖掘能力，数据浮于表面;不能有效的追踪和分析问题。
2013年内蒙古自治区开始重视成本核算，2013年下半年，各医院开始搞科室成本核算，项目成本核算和标准成本核算尚未全面开展。
鄂尔多斯医院两个院区合并后，要走集团化运营管理路线遇到困境。首先，一个医院总管两个分部的工作，虽然统一一套管理班子，但是财务系统要重新建室，数据要独立管理，再进行合并、汇总。所以既要有统一，又要有独立。经过两年的探索，医院尝试探索科室核算，然后是项目运营成本核算。在进行探讨时，预案能够进行专业的经济运行数据的集成和分析。上这些应用的主要目的是把两个院区的会计、成本、预算、固定资产进行统一。
商业智能BI 走进医院大门
BI与其他管理软件结合可以将医院中所有的数据转化为信息，提供给决策层研究与制定相关的政策。BI还能统一医院的数据、编码、规范和建设数据交换的平台，按照管理要求实现对异构数据的重新整合。建立起医院经济数据资源库，将现有的数据转化为信息，帮助医院作出明智的经营决策。这正是BI的锋芒所在。
首先，科室成本核算、运营管理系统基础先要打好。医院现在有4000多项目，我们已经把医院的2238种的项目成本核算出来，可以有理有据的和政府、物价部门、医保系统探讨定价参考依据。
发改委要求104种实行单位付费的，我们进行了52种并已完成核算。如果患者对收费标准有质疑，可以按照临床路径再算一遍。目前鄂尔多斯中心医院开展了100个病种，按照临床路径都算出来了。比如说心梗、单纯的阑尾炎，成本应该是多少，现在都有据可查。
数据如何转化成信息?
BI系统才2013年开始投入运营，现在还在更新中。 功能模块包括院长驾驶舱、运营分析系统、还有项目分析和财务基础。接下来第二期将是物资分析、固定资产分析的完善。通过BI系统梳理医院的流程和管理局面的过程中，我们发现了好多的问题。比如名称、字典不统一。将蒙语与汉语人名配伍，将全院所有的字典统一匹配，收费不能再另起名。数据整合后，展现在我们面前的是立体化的模型，可以从多维角度提数字。
以院长驾驶舱为例，医院的情况几分钟更新一次，比如我们的承载能力、效率效益、收入指标、支出指标、预算工期、医保等等。
医院管理模块分析
管理的宏观层面重点包含：金融查询、项目分析、运营分析、辅助决策、医院评审这几个模块。
第一，金融查询。每天查看医院情况，总体、东胜部、卡马什部逐一查阅，不用打印。
管理层对资产负债都是很关心的，对于省里下达的指标我们都能轻松获取数据，全院两部既可分步统计也能统一汇报。
第二，项目分析。经过对医疗项目分析发现，原来治疗是亏损的，护理费也是亏损的，麻醉费等等是亏损的，医务人员劳务密切相关的项目都是亏损的。所以我们正在跟政府协商一些应用仪器的项目，目前已经立项。
一般护理项目亏损，哪部分亏损?哪个科室多，哪个科室少?同等科室都一样的，怎么你亏损的多?都是什么原因?我们进行干预。
另外项目上也有盈利的，盈利规模从大到小有一个排序供参考。亏损项目也有这样的排序，其中，亏损最多的的住院诊察费。
通过分析发现，从功能上来看，工作量最大的前100项中，78项是亏损的，只有22项盈利。以静脉输液为例，成本为什么高?看看作业成本有哪些再加以统计对比，既可得出判断。
第三，运营分析，医院收入的构成从年度、季度、月度、周、天均可获得统计结果，既可锁定全院的，又要关注科室;既要关心总额，也要关心未来的增长，还要不断进行同比环比的分析预测。
在关注医院成本构成以后，医院开始进行控制。医院收益的趋势一目了然，如果出现异常马上过问。比如总体上成本和支出保持平衡的，突然12月份之后差异激增，科室反馈发的东西比较多，花销多成本就高了，这个属于正常。
数据跟科室排名挂钩，收入、成本每季度、每半年进行一次总结，所有的主任看数据做对比，分析自身成本与收益的短板，这个就是数据的好处。
第四，等级评审。作为院长，我最关心的是我们医院评估的指标，被问到具体指标数据时，去科室找，科长能不能提供数据?现在都一目了然。有一些不对的需要很快整改，整改以后是比较正常的数据。
第五，决策支持。资产负债的异常数据监测，包括医保。我们同期的医保4000多万，如果发现不符合报销规定就拖住审查，不能一次回款。另外一个可能是我们经营上不太紧张，没有及时的做药，所以很快的就要有针对性的采取措施。
此外，还包括效益指标、预算监控、固定资产、设备利用率、库存等。常用的收费材料积压了很多，积压到那儿了?有了系统数据支撑可以一目了然。
最后王院长强调，“系统中关于医保结算方面的功能非常有意义，为带来很大帮助。
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