一、工程概况
山东省滨州医学院烟台附属医院建设项目，是经山东省发改委立项批准建设的大型综合省属医院。作为该学院的第二所直属附属医院，它填补了烟台市没有省属医院的空白，为提高烟台市的医疗卫生质量，改进医疗卫生资源布局，特别对烟台东部城市的生活质量和投资环境的改善具有重要意义。
医院占地256亩，计划投资9.8亿元人民币，建筑面积约20.5万平方米，规划床位1600张，主要建筑包括建筑面积5万平方米的门诊医技楼和建筑面积11.6万平米的综合病房楼，另外还有科教楼、传染病楼、高压氧舱、直线加速器、洗衣房等附属设施。院区规划地上停车位990个，地下停车位695个，容积率1.21，绿化率53%。项目于2010年9月奠基，目前已开工面积17万平米，计划于2013年10月竣工。
图1 山东省滨州医学院烟台附属医院总体规划
作为一座新建的大型综合医院，山东省滨州医学院烟台附属医院建设项目具有所有医院建设项目的特点：投资大、工期长、专业多、技术复杂。医院建设项目的复杂性主要体现在专业化程度高，系统配置多，施工工艺复杂，个性化要求高;平行分包项目多，招标难度大;施工作业面交叉多;设备安装和系统调试复杂，项目验收、交接工作量大[1]。
二、业主方集成管理工作思路
面对医院建设项目的复杂性，要想实现建设管理的绩效最优化，业主方必须实施科学的管理。实施集成管理已经成为现代建设工程项目管理的趋势，对医院建设项目来说，实施集成管理也势在必行。集成管理是指生产要素的集成活动以及集成体的形成、维持及发展变化，进行能动的计划、组织、指挥、协调、控制，以达到整合增效目的的过程[2]。在建设项目中，业主在项目参与各方中处于核心和主导地位，而且能够参与到项目从策划、实施到竣工验收的全过程;而对于医院建设项目，由于建筑功能的复杂性，不同科室、专业对工程交付物的特殊需求的多变性，业主方主导的重要性更加突出。因此业主方是实施集成管理的天然主导者。
业主方项目管理与承包商方的项目管理有本质的不同。作为承包商，往往专注于某一领域，如土建安装、手术室净化、物流系统等，在某一领域具有丰富的专业知识和实施经验;而业主则需要对建设项目涉及的所有领域都具有一定程度的了解，广度要求大于深度要求。在有限的人力、有限的时间和有限的精力的情况下，业主方想要顺利地完成项目管理任务，需要自身团队的学习和人力资源建设，更需要充分发挥业主方在建设项目中的主导作用，通过整合各方力量来实现跨组织的项目集成管理。
山东省滨州医学院烟台附属医院建设项目的业主方集成管理主要从时间、目标、功能和主体四个方面展开，实现项目的组织集成、信息集成、风险集成等。
时间——医院建设项目集成管理在时间维度上表现为项目运作各阶段过程之间的集成，以及各个项目运作阶段中相关工序之间的集成。而要实现这种集成，就需要由业主方作为贯穿项目生命周期始终的主导，做出统一的、全局性的各阶段工作规划，督促不同阶段的相应参与方尽到相应的责任。
目标——在目标维度上，医院建设项目集成管理的核心是要突出一体化的整合思想，是要在项目多个目标同时优化的基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率的提高。业主方在制定项目计划时，必须保证项目各个目标间结构关系的均衡性和合理性。
功能——在项目分解结构PBS的基础上构建工作分解结构(WBS)。通过项目结构分解，将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的要求。应由业主方主导，制定项目各参与方共同遵守的项目分解结构和编码体系，使其成为项目各参与方进行信息交流的工具和基础。
主体——在医院建设中，不同阶段有不同的参与主体，不同的项目任务，不同的管理重心，这就需要项目业主方建立起全周期、全要素的思维理念和模式，对项目目标的实现进行协调管理。
医院建设项目实施集成管理，要在业主方的统一协调下，根据以上四个方面，从满足医院使用的角度进行科学合理的分析，依据实际的项目效率、效益、风险等方面分析实际执行与目标的偏差，做出权衡和取舍，从而提高管理质量，最大限度地满足项目整体目标的最大化。
三、业主方集成管理实施情况
根据该院建设项目的特点，工程项目部在项目伊始就制定了总体的管理工作方针，统筹协调、精心谋划、扎实推进，尊重客观规律, 以质量管理为核心，以扁平化、矩阵式的项目组织结构为基础，全面实施精细化管理和可视化管理，注重建设项目的系统性、动态性和可追溯性，通过业主方的项目集成管理，促使该院建设项目在质量、投资、进度、安全等方面全面达到预定目标。
根据工作方针，项目部编写了《项目管理规划大纲》，本着“实施集成管理，调动参建各方，凝聚最大合力，探索管理创新”的思想，在编制过程中，充分运用项目管理原理，将现代项目管理理论与医院建设管理的传统经验相结合，从各个方面阐述了项目实施的管理思路、原则、规范和要点，要求所有参建单位学习并遵守。《项目管理规划大纲》作为项目纲领性文件，在项目实施业主方集成管理过程中起到了重要的指导作用。同时，业主方集成管理的实施也要求以精细化管理和可视化管理为基础，围绕着精细化管理，项目部狠抓组织机构、规章制度、责任体系三项体系建设内容，力图真正实现项目管理的制度化、流程化、规范化。
(一)组织集成管理
医院建设项目中，组织形式并非静态的一成不变，而是随着项目的实施阶段不同呈现不同的形态。组织建设应围绕统一的项目目标和任务来确定。项目组织结构对项目集成管理的实施起着基础性的框架作用。针对传统项目组织体系组织结构层次过多、缺少合作氛围、忽视项目总体利益、信息孤岛现象严重等问题，医院项目部成立了扁平化、矩阵式的项目组织结构，在业主项目部内部根据工作需要成立了工程部、综合部、材料部、计划部4个部门，与医院各职能科室形成矩阵式结构，除项目部的固定人员外，根据工作进度安排各职能部门相关人员随时进入项目部参与相关工作。同时在项目部内部也形成矩阵式组织结构，由四个常设部门交叉协作完成合同部和前期部的各项职能，既保证了人员精简，又使得业主方项目管理各项内容有序、全面地开展。
在项目层面，业主方项目部与各参建单位形成以合同为纽带的协作关系，业主、监理、造价咨询、施工总包单位相关负责人形成Partnering小组，对项目重大决策和技术问题进行协商，最终由业主方进行决策。Partnering是上个世纪九十年代初起源于美国的一种整合资源的项目管理方法，是指项目参与各方为改善沟通，避免争议而建立的一个合作性管理小组，这个小组着眼于各方共同的目标和利益，并通过实施一定的程序来确保目标的实现[3]。整体项目组织结构如图2所示。
另外，依据项目进度计划制定了项目专家资源需求计划，建立了专家库。专家库主要由学校另一附属医院的基建和相关科室的负责人、工程咨询公司的专家及项目参建和投标单位的行业专家组成，随项目进展不断扩充。通过现代化的网络通信技术和不定期的现场办公，众多项目范围以外的专家都为项目提供了坚实的技术支持。
图2 烟台附属医院建设项目组织结构示意图
(二)信息集成管理
信息管理往往是建设项目管理中的薄弱环节。信息管理不能只从某参建单位的角度来解决问题，应实现从项目全局的高度建立信息集成管理系统。在医院建设项目中，业主方应承担起项目信息集成的任务。集成管理的实施离不开集成管理信息系统的支持，由于开发项目专用的集成化信息管理软件需要较多的财力和较长的时间，因而项目部在充分论证后，在短时间内以极其低廉的费用建立了基于Web的项目信息平台(见图3)。
该信息平台实现了业主、施工、监理、设计、造价咨询、分包各单位在网上协同办公，保障了信息流转的及时性和有效性，使项目不同参建主体在管理职能上实现了动态整合;体现了精细化管理和可视化管理的特征，在项目部内部账号分配中根据工作分工设置不同权限，动态反映工作进展，动态传递工作信息，动态部署工作安排，使得项目的精细化管理和可视化管理落到了实处;实现了多项功能的整合，如分包项目、材料、设备的招标公告发布，工地现场的即时视频监控，项目新闻以及最新工程进展等，并通过严格设置访问权限来确保信息的安全性。信息平台正式开通以来，得到了各参建方的好评，并在项目实施中发挥着越来越重要的作用。
图3 烟台附属医院建设项目信息平台
由于B/S模式的局限性，目前信息平台尚未实现诸如电子签名、文件流转流程定义、数据自动导入等深层次功能。为了使信息平台的功能进一步扩展，使信息平台真正成为医院建设项目各方协同工作的管理平台，目前业主项目部正在开发一款基于C/S的项目集成管理信息系统，结合本工程拥有新建大型医院所需的全部真实数据这一宝贵机会，力图使得开发出的项目集成管理信息系统能够适应各种层次、各种规模的医院建设项目，具有良好的可推广性。
(三)风险集成管理
医院建设项目中由于参与单位众多、投资大、工期长，在项目建设期间需要各参与方的紧密配合，任何一方的风险都可能会对整个项目进度产生重大影响。因此，必须强调医院建设项目的风险集成管理，即需要以业主方为核心，从整个项目的全局出发考虑风险问题。在本项目中风险被定义为“任何可能影响烟台附属医院建设项目在预算范围内，在规定的工期内，保证质量如期完成的因素”。
本项目中风险集成有三层含义：其一是指将项目的全生命期内分布于各个阶段的、相对独立和封闭的风险管理活动，通过一定的控制方法和手段进行整合，从而实现风险管理的连续性和一致性;其二是指将项目参与各方的各自独立的风险管理进行整合和协调，从而上升至项目整体的风险管理;其三是指将风险管理作为项目管理各要素集成的突破口，运用风险管理来整合项目的质量管理、进度管理、投资管理和安全管理。在项目实施初期即进行了项目风险的全面识别，拟定了风险清单和风险应对计划，并将风险预警体系与项目进度计划的动态控制结合起来，针对项目实际进度与计划的偏差程度来决定应对措施，并及时调整风险清单和风险处理方案。
由于对风险提早识别、提早研究，在面临各种不利于项目进展的突发情况时都做到了及时应对。如在综合病房楼项目实施中由于地质条件复杂，地质勘察报告不准确而导致地基处理难度极大，使得项目进度严重拖延。为此，业主方会同监理、勘察、施工单位，及时发现进度风险，在问题暴露之初就专题研究，进行了施工详勘并邀请相关权威专家进行会诊，提出了经济可行的地基换填方案，既弥补了部分工期又降低了工程造价。又如在面对由于夜间施工噪音问题带来的居民投诉问题时，立即启动风险应对预案，对砼泵车等噪音源采取了隔音墙等措施，确保了噪音控制在环保部门允许范围之内，保障了项目进度计划的顺利进行。
四、结束语
随着项目管理理论研究的不断深入和信息技术的高速发展，工程建设项目需要加强集成管理成为人们的共识，而医院建设项目由于其涉及专业多、界面复杂等特点，建立业主方的项目集成管理体系尤为重要。通过作者负责的山东省滨州医学院烟台附属医院建设项目集成管理实践，也进一步验证了由业主主导进行医院建设项目集成管理的可行性。由于项目还在进行之中，针对业主方集成管理研究，正在进行深度和广度上的不断扩展，力图结合项目建设实践，在管理经验的可推广性、可复制性上有新的突破。也期待更多业内人士关注这一研究领域，共同努力，将我国医疗卫生事业推向更高的层次和水平。
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