随着我国经济的快速发展和科学技术的日新月异，许多已建成的
大型综合医院的基础设施逐渐落后于社会的需求，许多大型综合医院的发展呈现不断扩建、更新改造的态势。而医院不同于一般的工业和公用建筑，除具有一般大型公用建筑的特点外，由于其内部具有很多相对独立的专业医疗流程，其配备的专业和设施让筹备项目管理更具复杂性。
本文将应用项目管理的基本原理和相关理论，结合深圳市滨海医院筹备项目管理的特点，对筹备医院的项目管理方法、进程进行了详细的分析，为做好滨海医院筹备管理工作提供解决方案，同时也为其它类似医院建设项目的筹备管理提供有意义的借鉴。
滨海医院筹备办公室属于深圳市卫生局直属事业单位。在大量的医院建设项目设计、勘察、监理、施工招标代理和手术室、中心供应、ICU等设备招标代理等纷繁复杂的工作中，滨海医院筹备办采用了创新的项目管理模式。自项目管理模式实施以来，在推动“三大规划”，深入开展课题研究，有力促进筹备各项工作健康有序开展中发挥了应有功效，取得可喜的成绩。在滨海医院筹备工作管理中，筹建办主要采用日常管理、项目管理为主，其中项目管理模式在“初级阶段-成长阶段-成熟阶段”三个阶段中不断寻求符合实际发展形势的模式，且渐趋成熟，并不断创新完善。
一、初级阶段的项目管理模式
筹备工作起动初期，是项目管理的初级阶段，主要是齐抓共管、规划务虚的阶段。项目管理在初级阶段具有三大特性：一是新颖性。项目管理是以一种新的关系进行组织和管理，实现新的项目成果，这与常规运作管理并获得常规成果的管理方式是不同的。二是系统性。项目管理能基本实现筹备工作全覆盖，并能全面系统地统筹各项工作。三是独特性。筹备工作是不断向前推进的，筹备过程中的中心工作也随之不断改变，使项目具有不确定性。
在此阶段，项目管理主要负责全面探索、研究、创新、解决新问题，提出新要求，对整个项目的认知、特性、覆盖的问题等进行周详的分析和解读，进而探求解决的方法和措施，也有对不同结果的预测。此过程需要一定时间，不是一蹴而就，要渐推渐进，反复琢磨。总的来说，项目管理人员对项目认识，解决问题的能力和方法上较智能。项目管理主要靠团队整体研究协作，探索事物的规律性所在，以领导组织，科室牵头，项目工作在这一阶段中体现大的方面，主要负责项目工程建设、三大规划、开业运营的总体策划等方面的工作。
在初级阶段中，筹备办主要所做的工作有：一是对项目管理工作的确定;二是确定项目管理工作内容及界面;三是有效疏理项目管理的具体内容,明晰项目管理的最终实效;四是排定项目管理的日程表(排期)，有效分析和安排项目管理的时间进度;五是对项目目标进行分级、分层的预评估。
项目管理的初级阶段，也是大型综合性医院筹备过程开始的时期，在此阶段主要的工作任务表现为以下若干方面：
在工程建筑方面，主要着眼于完善和优化工程设计方案，科学合理分析大型综合性医院的整体区域功能布局，根据具体目标分解落实设计任务书，细化医疗流程和医疗工艺的标准和要求，作出初步设计与初步概算。
在人力资源规划方面，依据相应的政策法规，结合当前大型医院的人员配置现状，计算出医院总体人员配置规划数，科学有效地规划出各层级人才的配置人数及所占比例，在年龄、学历、职称、专业等方面作出相应的规划和设定。同时，依据开业的日期、规模和质量标准，将人才引进的日程表和计划数作出相应的安排。在这个过程中，经过广泛的调研和论证，对医院各个时期的岗位设置作出规划，并形成岗位说明书，初步形成未来医院管理的组织架构、制度安排以及体制设定。
在数字化医院建设的项目管理方面，主要解决的是医院在未来数字化建设上，要实现的总体目标、完成的功能任务及系统的组成，承担着临床及管理一线的任务要求。
在开业运营方案项目管理方面，主要以总体规划为主，将开业运营期间工作内容、工作目标进行有效的论证和设定，同时在经费上进行结构性安排。
在项目管理的初级阶段中，大型综合性医院筹备工作的主要内容和模式安排就是上述这些，均以领导组织，科室牵头，相互合作完成。在项目管理中，有效地借鉴使用各方资源，包括社会组织、专业性组织、专业性研究单位等，对项目管理发挥了重要的技术支持作用。
二、 成长阶段的项目管理模式
随着大型医院筹备工作的不断推进，项目管理模式也不断地发展。此阶段的项目管理模式表现为明显的把关专家阶段、资料准备、项目论证阶段。此期间，筹备工作开始从规划工作向计划实施工作转移，所有规划类的各专业性很强的子系统工作相继展开，项目管理由初级的务虚规划阶段全面转向分层、分级的专业化项目管理阶段。
这一期间，筹备机构必须大量地引进专业人才，作为各个专业的把关专家，形成有利专业化的技术管理力量。在这一阶段中，项目管理仍然以科室为组织单位，相关专家对于产品、参数进行甄别，有效整合各类资源，完成对各自专业项目管理工作的基本资料收集、考察和论证，逐步建立专业项目管理的工作流程、制度和办公模式。此阶段中项目管理的整体表现形式仍然是科室为主，所进行的工作大都还属于在各专业上的基础工作，为后续的实施工作特别是实施计划，在组织、基础资料、人员安排、团队磨合上都进行了有效的准备。
三、成熟阶段的项目管理模式
随着滨海医院筹备工作的不断向纵深发展, 筹备工作专业性和技术性的要求越来越高，以科室为主体的统筹式项目管理工作模式已不能适应当前的工作需要。项目管理进入到成熟阶段，此时实施计划、服务支持功能在此阶段中突显，项目组成为整个筹备工作的主体。
为高质量推进市滨海医院项目整体建设进度，实现“国内一流、国际知名”的目标定位，筹建办在不断总结经验的前提下，积极探索新路，顺应医院筹备工作不同阶段的特点和要求，转变工作模式，采取“举全办之力、融社会各方资源”的工作方法，以项目带动整体推进，化整为零，分项实施，强化项目组在筹备工作中的主体地位。转变科室定位，将科室角色从管理者转变为服务者，同时强化项目责任全员化，项目内容对开业准备工作的全覆盖化。在最后冲刺阶段的管理模式运营中，不断提升筹备办成员的个人管理能力，使人人都能成为优秀管理者,科学有效地推进医院开业前准备工作的实施，以此开创“筹备办搭台，项目组唱戏，各科室敲锣”的新格局。
在成熟阶段，筹备办从筹备工作的整体布局出发,全面规划，用现代化管理理念指导项目策划。以专业为项目组设立的基本条件、以现已开展的项目工作为基本内容、以现阶段岗位责任人为项目组组长的基本人选，全办人员每人都要承担一个以上项目，做到项目内容对筹备内容的全覆盖。充分发挥筹备办内每个成员的主观能动性、独立性、积极性和创造性的同时，实现筹备工作全面开花、硕果累累的崭新局面。
筹备办领导负责协调上级部门及相关部门，帮助各项目组完成项目工作，并统筹兼顾整个项目的各方面工作，增强项目组工作的可操作性。“千斤重担人人挑，人人都是管理者”，项目组长为第一责任人，项目组为项目责任主体。组长要对所负责的项目安排整体规划，明确项目目标，草拟项目内容、倒排期计划、具体实施方案及措施、应急方案、组员配置、项目预算等工作内容。各科在完成日常工作的同时，要为各项目组提供支援服务。办公室督查各项目组的策划筹备和项目推进情况，协调各项目组在推进中所遇到各类问题，并负责将重大问题的困难及时上报办领导及上级有关部门。各项目组要按时间节点目标有序推进，及时汇报进度和汇总项目建设中的困难和问题，集思广益，认真解决，项目工作有分有合，确保任务指标如期完成。各项目组把工作措施落实到项目成员头上。建立周上报、月通报、季总结、综合情况调度会和不定期督查制度等方式，保证项目工作的有序展开。各项目组每周提交项目推进情况周表，上报需协调解决的问题和困难，提出解决方案的所需支持。办公室每月召开一次项目实施情况专题汇报会，按周向办领导通报项目组工作进展情况。
四、结束语
大型综合性医院筹备项目管理模式是分阶段的，每一阶段有每一阶段的内容和特点。一开始项目管理不可能成立项目组，要靠群策群力，齐抓共管，专家引进，收集资料，团队合作，夯实基础，靠项目组对问题进行解读，形成一种规律。到后期进入专业细化的时候，项目组成为进入工作的主体。项目管理在筹备工作中不断地成长、丰富、壮大、进步，最终把一开始所涉及的任务和目标，在组织实施中形成，从大到小，从粗到细，逐步细化，逐步专业，从规划、计划、实施渐进式来完成的。
项目管理在不同阶段给我们带来了不同的成效，体现归纳为：一是项目管理不论在哪个阶段，均围绕筹备工作中心任务，科学高效地解决每一阶段工作的重点、难点。项目管理使筹备办的全体人员明确工作重心，集思广益，共同为筹备工作献计献策。二是项目管理有效催生严格紧密的工作制度和工作流程。三是项目管理能明晰责任主体，强化工作责任心，使全体人员始终以高度的主人翁意识积极主动地投身工作。四是项目管理在各阶段中，体现统筹兼顾协调发展的要求，在明晰责任主体下，团队和谐高效运作，目标一致进展顺畅。
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