【摘 要】 随着卫生事业的发展和医院改革的深入，新建的专科医院纷纷问世，综合性医院改为专科医院的数量也越来越多。在目前新的历史条件下，如何兴建专科医院？如何经营这类医院？本文作者从理论和案例的结合上，揭示了专科医院建设和发展的秘诀在于创新，即：建院需有好的定位，发展需有新的思路，管理需有新的举措。突出的专科优势和专家优势是专科医院的核心竞争力所在。
【关键词】 专科医院 战略定位 创新
1 专科医院的种类和命名
目前，专科医院的种类和命名国内外均无统一规范。从我国的情况来看，专科医院种类繁多，命名更是五花八门、十分混乱。有的根据学科划分，有的根据科别或业务范围划分，有的根据脏器划分，有的根据约定俗成的概念划分。
归纳一下，我国专科医院的种类有：
脑科医院（脑系科医院、脑病医院、神经科医院）、精神病院、眼科医院、耳鼻喉医院（五官科医院）、口腔医院、胸科医院（肺科医院、结核病院）、心脏病医院（心血管病医院）、骨科医院（骨伤科医院、正骨医院）、创伤急救医院（手外科医院）、肛肠医院（肛肠痔瘘医院）、泌尿科医院、妇产科医院、皮肤性病医院、整形美容医院（烧伤整形医院、激光美容医院）、中医院、中西医结合医院、民族医院（如藏医院）、儿童医院、肿瘤医院、康复医院、职业病医院、老年病院、××病医院（如风湿病医院、癫痫病医院）等等。
以上命名有的是科学的，有些则是欠妥的。亟需卫生行政部门规范，并纳入常规管理。
2 专科医院的功能
21 专科诊疗
专科医院应是专科专治、专病专治，重点解决专科疑难重症的诊疗，并为专科疾病患者提供良好的专科护理和照顾。现代化专科医院还应具备解决一般综合性医院解决不了的专科问题的功能。
22 专病防治
专科医院应迅速地引进国内外先进技术，进行专病防治，在同级综合性医院的同类专科或专病防治中处于领先地位。
23 科学研究
专科医院应开展专病的临床医学研究和相关的基础医学研究，为提高专病的防治技术做出贡献。
24 临床教学
专科医院要培养专业技术骨干和临床研究生，并承担高等医学院校的教学任务。
25 指导基层
专科医院要面向基层，深入社会，对常见性、多发性专科疾病进行防治，并指导基层工作。
3 我国专科医院建设的现状及其发展
目前，我国专科医院建设的现状是：一是数量少且水平低，二是发展潜力巨大且势头迅猛。
长期以来，我国城市医院普遍存在着综合性医院多而不专、专科医院少而不精的问题。综合性医院一直是沿着“大而全”的方向发展，其特点是：科系多、样样有、门门松。这种在统一“模式”下建设起来的“全能医院”里，严重束缚了专科技术的发展。依靠这种布局，用以解决常见病尚可，但是，面对医学科学日新月异的发展，在一个医院的一个专科里靠如此薄弱的人力、物力，在专科的发展上是难有作为的。
随着医学科学的发展，临床分科越来越细。这种实际需要和客观可能之间的矛盾已经越来越突出。为了摆脱这种束缚和限制，一些科系逐渐分离出来，发展成为独立的专科医院。精细分科是医学进步的标志，卫生行政部门和医院管理人员有责任为这种分化和飞跃积极创造条件。
我国在专科医院建设上，除少数几个大城市外，一直没有受到应有的重视，发展的速度是不快的。我们最早的专科医院只限于传染、结核、精神三种。后来才陆续有了儿童、妇产、口腔、耳鼻喉、眼科、肿瘤、脑科、职业病等专科医院，但是数量不多。在这些专科医院中，只有少数医院在发展专科技术、培养专科人才、进行科学研究等方面做出了应有的贡献，有的还成了全国、省内、市内的龙头医院或技术中心。但是，多数专科医院仍然是规模小、骨干少、设备差、水平低、发展慢，与综合性医院同类专科相比，还不具备竞争优势。
在国外发达国家，城市的专科医院数目远远超过综合性医院（社区医疗除外）。近几年来，随着我国医疗卫生体制改革的不断深化，一些中小医院关停并转。其中，部分医院由综合性医院改为专科医院，使专科医院的数量猛增。由于专科医院在资金和设备投入上相对较小，且容易在医疗市场的夹缝中生存甚至脱颖而出，故申办专科医院的越来越多，而且规模越来越大，档次也越来越高。估计这一势头还会持续多年，专科医院的兴建数量有可能超过综合性医院。作为卫生行政主管部门，应该有计划、有步骤、有目的地做好宏观调控工作，把现有的部分城市综合医院逐步改造成专科医院，同时重点培植综合性医院里的重点专科，使它们成为本地区同类专科的技术中心。
需要特别指出的是，专科医院的建设受社会因素和疾病谱及其顺位的影响较大。前几年，由于传染病院、结核和肺科医院等特殊的专科医院被严重削弱，以致在遇到突如其来的非典型肺炎流行时，各级政府和各级各类医院都措手不及，各方面损失巨大。这一教训是极为深刻的。如何把握此类专科医院的建设和发展？这是一个值得探讨的重大课题。一方面，随着预防医学的发展、社会预防工作的加强、人民生活水平和健康水平的提高、各种传染病有的被控制有的被消灭，传染病院的任务量客观上大大减少。当结核病的发病率象某些国家那样已下降到万分之零点几的时候，结核病院也的确正在逐渐失去它存在的价值。另一方面，新的传染病又在不断的出现，老的传染病在特殊条件下有可能卷土重来。因此，我们正确的策略应是：保持少而精的疾控队伍，储备一定数量的后备队伍，同时制度上创新，措施上完备。一旦出现紧急公共卫生问题，则召之即来，来之能战，战之能胜。对其它专科医院，政府在及时而准确地做出科学预测和指导性意见的同时，要充分发挥市场这只“看不见的手”的调节作用，让市场决定该上的上，该撤的撤，该转的转。
4 专科医院建设的特征和目标要求
兴建和经营专科医院，应牢牢抓住其特征，重点培植其特征。专科医院的特征就是“专”，专科医院的生命力也在于“专”。专科医院就是要专科专治，专病专治，分工细，专业化程度高。切记：突出的专科优势和专家优势是专科医院的核心竞争力所在。 专科医院的建设应该逐步实现以下目标要求:
41 服务半径要大
办医院，要计划、规划并要经常分析和策划自己的服务半径问题。中小型综合性医院眼睛应盯住社区，大型综合性医院和专科医院应尽量扩大自己的服务半径。专科医院的专科优势一旦形成，就会形成较大的服务半径。因为，“酒香不怕巷子深”。
42 技术水平要高
专科医院的重要功能之一就是解决一般综合性医院解决不了的专科问题，所以，专科医院的诊疗水准一定要高，专业技术骨干一定要出色甚至拔尖，学科带头人最好是本学科或分支学科的技术权威。
43 医疗设备要精良
专科医院一定要有较高的设备档次，尤其是要确保专科设备的先进性。这是参与激烈的医疗市场竞争的必备条件。
44 专业分工要细
要想实现专科医院的“高”、“精”、“专”，必须强调明细分工。只有这样，才能在技术上“精益求精”。专科医院要根据本学科的发展走势和分支情况建立专业组和二级分科，床位分设，人员固定，使专业技术人员真正做到技术专长突出甚至“身怀绝技”，成为一个方面的专家。
45 要加强科学研究
专科医院应该加强基础医学和临床实验研究，建立必要的实验室、研究室。目前，多数专科医院基础医学理论研究工作相当薄弱，临床医学研究仍处于临床观察和病例分析的感性认识阶段，不能系统地探索疾病本质。这一现状应逐步改变。专科医院应利用自己的优势，兼顾科研工作，力争多出成果。
46 要有一定的教学设施
上规模、高层次的专科医院应承担高等医学院校的教学任务，并负有培养在职专科人才的任务，有条件的还要招收研究生。所以，医院内应有电教室、图书资料室等必要的教学设施，以使现代化的专科医院成为教学和培养人才的重点基地。
5 专科医院发展案例
在目前新的历史条件下，如何兴建专科医院？在专科医院建成后，如何经营管理好这类医院？由于各地省情、市情、院情、专科性质、医院分布等因素差异很大，故在专科医院的建设和管理上没有可供套用的模式。但管理上同时也是有规律可循的。专科医院建设和发展的秘诀在于：建院必须有好定位，发展必须有新思路，管理必须有新举措。
广东三九脑科医院是近10年来在专科医院建设中的一个成功典范，现将其创建和发展之路作为案例提供给读者参考。
广东三九脑科医院是由国家卫生部批准、三九集团控股兴建的中外合资高科技医疗机构，也是目前国内规模最大（神经内外科床位达400张）、设备档次最高（拥有脑磁图、21台视频脑电网络监测系统等设备）的现代化脑专科医院。该院于1996年3月份开诊，是什么因素促使这家名不见经传的医院在短短8年的时间里取得长足的进步，成为在海内外享有一定知名度的专科医院？答案是：上级的领导、卫生行政部门的政策支持等必不可少，但更得益于贯穿于该院的经营管理创新。
51 战略管理创新
管理的生命力在于创新，而思维创新则为前提。三九集团是中国工业50强之一的大型国有企业，医疗是其重点产业之一。在准备兴建广东三九脑科医院时，医院投资决策者们就面临着一系列决择和定位问题——
三九集团总部在深圳，为什么要将脑科医院院址选在广州？
在广州兴建医院，难度极大 —— 医疗密集、强手如林、医疗市场的竞争相当激烈……。要想在夹缝中求生存、立脚跟、谋发展，谈何容易。
但广州的优势也十分诱人 —— 交通便利、人口众多、濒临海外、富裕人群多、服务半径大、信息辐射面广……。
切入点为何选择脑科医院？
因为当时广东省的神经外科技术在全国仅属中等偏下水平，兴办脑专科医院有着广阔的市场前景，容易打开局面。
医院性质为何定为中外合资？
兴建中外合资医院，一可以享受进口设备免税的优惠政策，使有限的资金最大限度地提高医疗设备的档次；二可以探索全新的领导体制和运营机制，这无疑会给医院管理者提供一个创新的平台、“用武”的环境，使这个医院的经营管理活动更富有挑战性。
项目定位准确只是第一步。要想在激烈的医疗市场竞争中立足，还需有正确的发展战略。
自建院之日起，医院就制定了“你无我有，你有我优，你优我领先”，确保强大“专科优势和专家优势”，在华南地区保持强大市场竞争力的发展战略。在医疗设备的购置上，坚持“大中型高新技术设备和主要专科诊疗设备必须达到90年代国际先进技术水平”，从而把握住了设备的高起点；在专业技术人员的引进上，把握引进人才的基本标准，要求专业技术骨干必须来自省级和部级教学医院，学科带头人必须是专业技术特长突出、权威性较强的知名专家。在学科建设上，坚持分科细、专业整体水平高。神经外科设9个二级科室，神经内科设5个二级科室，神经康复科设3个二级科室。如一名脑肿瘤患者入院，若需手术，则收住肿瘤（显微）神经外科，由长期在显微镜和导航系统下做手术的专家为其开颅切除肿瘤；若肿瘤很小，不需“大动干戈”，立体定向及功能性神经外科的专家可以利用定向仪精确定位，钻一小孔即可将肿瘤切掉；若肿瘤长在“禁区”难以摘除，或长在危险区域难以全切，则由放射神经外科专家为其施行X刀或外照射治疗。
该院于2001年12月完成了二期建设，使设备档次接近发达国家同类医院水平，建筑上也初步实现了功能化、人性化、智能化和艺术化。其中心供氧、中心吸引、百级和万级层流净化手术室、病房传呼和音响系统等相关医疗设施、全院联网的电子计算机信息管理系统等等，在国内堪称一流。为其在医疗市场的竞争中立于不败之地奠定了更为坚实的物质基础。他们依托突出的专科优势和专家优势、良好的服务态度和医德医风、出色的公关智慧和宣传艺术，赢得了市场，赢得了知名度和信誉度，赢得了学术界的认可。现在，该院的服务半径已扩至全国和港澳东南亚地区。医疗统计报表显示，该院有78％左右的病人来自广东省，其他来自30个省市自治区和港澳东南亚。
战略管理创新，为该院带来了良好的经济效益。开诊的第一年，该院即实现了自负盈亏。自第2年起，经济效益节节上升，并保持着快速增长的势头。自第二年起，该院的年人均业务收入超过30万元，年人均收支结余均超过9万元。医院职工的福利待遇逐年得到提高，人均收入已达富裕小康水平。
52 领导体制创新
医院实行的是董事会领导下的院长负责制。由于投资主体是三九集团，所以，其领导体制既有中外合资企业的特征，又兼有国有企业的烙印。该院的董事会是最高领导机构，决定重大事宜，如确定医院的经营管理方针，审核医院的年预算和决算，在集团党委提名的基础上任命院长和副院长等。
院长是医院的首席执行官（CEO），是医院管理工作的核心和经营效果的责任人。院长向董事会负责，并在管理上享有全权。科主任、护士长、行政职能部门负责人全部由院长任命，对院长负责。各项支出的审批（预算外的重大开支须报经董事会批准）、人员的录用及奖惩等，全由院长决定。将目标管理指标与院长的工资奖金紧密挂钩，实行年薪制。院长的年薪由两部分组成，一是基本年薪，二是效益年薪。既保持基本水准，又有较大的增长空间。与此同时，对院长的监督和约束也是十分强有力的。每年年终，对医院和院长的审计由集团审计部和特聘的香港会计事务按常规进行。若发现营私舞弊、以权谋私、重大浪费、决策失误和经营不当造成的经济损失等，则按党纪国法和集团规章处理。若出现经济亏损，当年黄牌警告，次年就地免职。正是这种压力、动力的有机结合，给这种领导体制带来了活力。
53 运营机制创新
由于广东三九脑科医院在领导体制上的优势，院长在机构设置和决策程序上高效准确、敢为人先。在劳动人事制度和分配制度的改革上，按照“干部能上能下，人员能进能出，机构能撤能立，工资能高能低”的三九机制，实行全员劳动合同制和人事代理制，员工进院，不论是干部调动、毕业生分配还是医院直接录用，都要和医院签订聘任合同。聘期满后双向选择。本着“不养一个闲人”的用人理念，坚持“因事设岗”、鼓励行政后勤人员兼职。院办公室涵盖了一般医院院办、党办、宣传科、人事科和组织科的职能，但编制上只有一个主任、一个秘书；医务处也是一个主任、一个秘书，但承担了全院的医教研工作；护理部不设护理干事，管理上的事务性工作由护理部主任亲力亲为。
在分配制度上，实行“基本工资+职称工资+行政职务津贴”的工资制度。上不封顶，下不保底。将员工切身利益与医院质量效益紧密捆绑，该院还与暨南大学的MBA中心合作，采用国外发达国家的管理技术和方法，对医院的各级各类岗位进行岗位分析和职位评价，准备在分配制度上动“大手术”，率先在绩效管理体系和薪酬制度方面进行彻底改革。
54 质量管理创新
三九脑科医院建院7年多来，未出现过一起医疗事故和重大差错，未支付过一分钱的医疗赔偿。
在质量管理上，先后制定了神经外科诊疗程序、癫痫诊疗常规、脑肿瘤诊疗常规、手术分类及有关管理规定、医疗纠纷和差错事故防范预案、各级各类人员的考评标准等，使业务活动尽可能纳入标准化管理的轨道。该院专门设有质量管理办公室, 在医务处的统一协调下专抓医疗质量。其质量控制的创新之处在于：①出院患者的病历不是抽查，而是全部由质量管理办公室统一审核，并进行质量评定；②重点检查诊疗过程的质量。主要内容包括：诊断是否正确、全面、及时；治疗是否合理、迅速；有没有给病人造成不应出现的痛苦或损失； ③采用计算机统计手段，对临床医生直接考核到个人，按工作任务、工作质量、医德医风、病员满意度四大指标综合考评结果直接与本人奖金挂钩。革除了“科室吃医院的大锅饭”、“个人吃科室的大锅饭”现象，使奖金真正发挥了奖勤罚懒、奖优罚劣的作用。
在医疗制度改革上，该院率先大胆将传统的 “三级医生负责制”变“两级医生负责制”，即把临床医生分为经治医生和主任医生两级。这是结合院情与国外接轨的管理举措。这样做：①强化了科主任的责任；②减少了层级重叠；③有利于中青年的培养；④降低了人力成本；⑤强化了优胜劣汰的竞争机制。三级分两级，主治医师原则上担任经治医师，使管床医生的质量大大提高。同时对出类拔萃的中级人员，还可高聘为主任医师。对能力差、难以承担主任医生职责的副高，也可请其“屈驾”担任经治医师。
55 护理管理创新
三九脑科医院引进了发达国家的护理模式，将技术护理和生活护理分开，根据学历、资历和实际工作才能，将护士分为责任护士和生活护士。生活护士归责任护士领导，协助责任护士工作。责任护士每人分管床位6～10张，是床位病人护理工作全过程的责任人。她们平时要跟医生查房，并完成所管床位病人的技术、心理和生活护理。这样做使护士职责更加明确，真正完善了整体护理的功能，而且还激发了护理人员的上进心和自信心，使他们感到护理岗位和医生岗位同样重要。另外，由于护士直接管病人，和病人沟通交流的时间和机会增多，实实在在地拉近了护患距离。自实行了技术护理和生活护理分开以后，临床护士的满意度明显上升。
56 服务理念创新
医院在为病人的服务中，十分重视更新服务理念，重视人性化服务向医护全过程渗透，坚持在普法、质控的基础上进行医学心理学教育，要求医务人员必须学会洞察病人心理，了解病人的心理需求和心理特点，将“爱心、细心、耐心、责任心”落实到每一项工作中。为提高服务质量，还制定了标准化的文明服务用语。为了更好地与病人沟通，还要求外省分配和调动来的医护人员在规定的时间内学习和掌握粤语，每年都要进行一次常规的粤语和英语考核。
为加强医患之间的交流，将开展的优质服务活动置于病人的监督之中，该院在门诊大厅设置了“医患交流台”。他们设立医患交流台的目的是：不让患者带着疑惑和遗憾离开医院。医患交流台不同于咨询处，也有别于接诊台，有些类似宾馆的大堂副理，由医院的行政职能部门负责人值班，为患者解答医疗咨询，解决看病结束后仍没有解决的疑惑和困难，同时代表院长处理患者投诉，现场解答患者提出的有关问题。医院设立医患交流台以后，医患纠纷越来越少。因为医院为广大患者提供了一个与院方面对面进行恳谈交流的地方，且有问必答，有求必应，有难必帮，有错必改。有了疑惑，可在此得到解除；有了怨气，可在此得到发泄。以人为本，一切为了病人的服务理念，在小小的医患交流台上得到了体现。
57 营销创新，铸造品牌效应
中国三九集团赵新先总裁曾提出：“企业创立名牌是需要实力的，没有实力不要轻易谈名牌，没有实力，不作巨大的广告投入，就培育不出名牌。”
早在建院之初，该院就确定了营销策略，注重品牌效应，进行有实力的广告宣传，让脑科医院形象深入人心。开诊8年来，该院每年都会不定期地在电视、报纸等媒介作一些硬性的广告宣传，给人们以视觉冲击，让他们了解三九脑科医院，了解脑科医院的专科优势和专家优势，了解三九脑科医院的诊疗范围。因为，脑科是一个含糊的概念，实际上指的是遍布全身的整个神经系统，决不是仅指大脑，但缺乏医学常识的群众甚至部分医务人员都是不知晓的。
医疗服务是一个特殊的市场，光凭硬性的广告宣传是远远不够的，必须做到“软”“硬”结合。否则，老百姓会认为你是“王婆卖瓜，自卖自夸”。近8年来，三九脑科医院在营销管理上洞察服务对象心理，有针对性地进行形象推广。在形象推广过程中，特别注意减少“商业来源”，充分利用“大众来源”。重视公众媒体客观的事实报道。为了达到这一效果，医院经常在省市和中央电视台、广播电台、健康网站、发行量较大的正规报刊杂志发表新闻及科普文章，通过这些方式，既履行了社会义务，又展示了医院的整体形象和技术实力，取得了显著的宣传效果。
在三九脑科医院的发展过程中，该院领导人以诚信服务为基础，策划了几个利用“大众来源”的成功之作：①公开向社会承诺：对帕金森氏病等５种疾病实行按病种收费，并承诺“费用封顶，确保疗效”，达不到治愈标准退款。这一消息披露后，即在社会上引起巨大轰动。社会各界都认为这是遏制乱收费、让病人受益的改革举措，同时又让人民群众感受到了三九脑科医院强大的技术实力。因为老百姓都知道“没有金刚钻，揽不了瓷器活”的浅显道理。②率先成立全省第一个神经科学会诊中心，对各地不能确诊和不能得到有效治疗的神经内外科病人进行专家会诊，而且参加会诊的主任教授每次不少于3人。以此显示该院在神经系统疾病诊疗方面的权威性，提升脑专科医院在患者心目中的形象。③免费为亚洲第一女巨人、身高２米３５的姚德芬和世界第一高人、身高２米４５的王峰军施行巨大垂体瘤切除术，吸引新闻机构追踪报道。
2000年7月，身患巨大垂体瘤的亚洲第一女巨人、身高235米的姚德芬随马戏团到深圳演出。在得知这一消息后，该院立即派人联系，将第一女巨人接到我院就诊，并为其免费进行了手术和X刀治疗，结果一箭双雕：一在学术上填补了中国医学史上的一项空白，使该院在神经外科学术界的学术地位进一步提高；二是利用记者和老百姓的猎奇心理，在社会上引起了巨大的轰动效应，提高了该院的知名度。
时隔1年后，又一位巨人患垂体瘤的消息被媒体披露：
身高245米的男巨人王峰军因患病无钱医治在吉林沿街乞讨。一片爱心涌动，该院领导亲自带着广东省电视台及各大报社的记者前去为其检查，并将其接回广州。自接回那天起，医院又成了传媒追踪报道的热点。
在王峰军成功手术后，该院又策划将手术1年后恢复良好的女巨人接到医院复查。男女巨人在广州相会的爆炸性新闻成了市民茶余饭后的热门话题，并被海内外上百家报纸、电视、电台、网站竞相报道，世界各地的人们从各媒体上知道了三九脑科医院，慕名前来就诊的患者大大增加，扩展了该院的服务半径。
58 医院文化创新
他们在重视思想教育和感情投资的同时，出台了一整套独特的符合医院特点的人员管理条例，如“忠诚、严谨、自律、创新”的院训、职工行为准则、医院的基本纪律即14不准、员工的文明用语等等，并在实际工作中努力贯彻实施，逐步形成了一种独具特色的“三九脑科医院文化”。涵盖的基本内容是：艰苦创业的精神和意志、锐意开拓的勇气和智慧、对事业的追求和对美好生活的向往、严格的管理手段但又富有人情味的管理方式、鼓励无私奉献但又重视职工的物质待遇、要求工作严肃严谨但又尽量让职工生活丰富多彩等等。在这里，提倡公而忘私、热心助人、爱院如家、乐于奉献；提倡尊重知识、尊重人才；提倡人与人之间的和谐与真诚；提倡为共同的事业风雨同舟、患难与共。这里，有充分的民主，又有高度的集中，有个人的自由发挥，又有严明的纪律约束。这一切，给三九脑科医院的发展奠定了基础，增加了活力，已成为三九脑科医院值得保护、继承和发扬光大的极其珍贵的“无形资产”。
59 后勤管理创新
“不养一个闲人”的管理理念，是广东三九脑科医院人力资源配置的基本原则。该院现已在清洁卫生、食堂、治安保卫、通用设备（如中央空调、电梯等）的维修保养等方面实行了社会化，全权委托物业公司管理。整个后勤处仅有4个编制，1名主任带领3个司机，除了负责6部车的正常行驶和对物业公司及食堂实行监督外，有的兼管库房，有的兼管采购，有的负责医院除工作服之外的所有布类制作等等。冗员的消除，大大减少了医院的运营成本，使人均效益大大提高，职工的福利待遇每年都有较大程度的改善。
总之，创新是医院管理工作的灵魂，是医院改革的不竭动力。只要在医院管理中敢于创新，善于创新，就一定能够迅速提升核心竞争力，在激烈的医疗市场竞争中赢得主动，从而推进专科医院快速的可持续性发展。
徐德志 李红英：广东三九脑科医院
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